AROBS se dezvoltă din ce în ce mai mult drept o companie globală de IT, care deservește cu produse și servicii atât piața locală, cât și piața internațională, ceea ce a înseamnă mai mulți piloni pe care se sprijină dezvoltarea afacerii, după cum a explicat Voicu Oprean, AROBS Group, în emisiunea „A fost odată în business”.
„Cred că trebuie să ieșim din piața locală și pentru noi întotdeauna a fost important. Una dintre ancorele noastre a fost să avem zona de produse sau servicii pe piața românească, dar să avem o componentă mare pe piața externă, pentru că asta ne dă un anumit echilibru. Preferi un scaun cu patru picioare, unde dacă lipsește unul încă poți sta pe scaun, dar cu mai puține picioare deja devine dificil.”
Totodată, Voicu Oprean a adus în discuție și particularitățile diferite cu care se confruntă o companie pe fiecare piață pe care s-a dezvoltă, de la China și Japonia la America și Europa.
„Surprinzător sau nu, piața externă are și ea particularitățile ei. Una e să lucrezi în China pe zona de servicii sau în Japonia și alta e să lucrezi în America sau Uniunea Europeană. De aceea am încercat să dezvoltăm acele birouri, să învățăm cât de mult am putut din experiențe. De aceea am încercat să dezvoltăm cât mai multe linii de business în afară și să ne luăm lecțiile în decursul timpului.”
AROBS s-a dezvoltat accelerat, a început să iasă peste granițe în 2010, iar astăzi are 11 birouri în România și 8 birouri internaționale. S-a remarcat în ultimul deceniu printr-o serie lungă de tranzacții de M&A, atât în România, cât și în alte țări.
O ambiție locală transformată într-un jucător global. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea lui Voicu Oprean, care dezvoltă de mai bine de 25 de ani grupul AROBS, unul dintre cele mai cunoscute nume din sectorul IT.
Compania a pornit la drum cu sediul într-un apartament din Cluj, în 1998, și s-a transformat rapid într-un grup care dezvoltă produse și servicii software cu care depășește granițele țării. A semnat zeci de tranzacții de M&A și este listată la Bursa de Valori București.
Antreprenorul este implicat ca investitor, mentor și coach în ecosistemul local de startup-uri tech și este cunoscut ca fiind pasionat de sport, întrucât a finalizat cu succes patru triatloane Full Ironman și două Half Ironman.
Ce a declarat Voicu Oprean despre începuturi
- Pot să spun că matematica a fost zona preferată la școală, dar am mers și în zona mai puțin abstractă și am dus-o în zona de inginerie. Nu prea știam eu ce înseamnă și de aceea și preferința pentru Politehnică, pentru că la acel moment vedeam ca inginerie inclusiv să faci jocuri pe calculator sau programarea.
- În 1994, eu mă angajasem în ultimul an de facultate și am început să dezvolt acolo și să descopăr ce înseamnă programarea sau alte lucruri.
- În paralel aveam și o sală de fitness, pentru că sportul a fost o constantă în viața mea și asta cred că e definitoriu pentru mine, cum vedeți și Ironman în ultimii ani. Am făcut polo până la 18 ani, apoi am făcut karate.
- Până la ora 5 lucram la firma de IT și apoi mergeam la sala de fitness și mă ocupam de ea. Atunci cred că mi-am descoperit acele valențe antreprenoriale și acea neliniște care mă făcea să fac din ce în ce mai mult.
- În America am ajuns cum ajunge fiecare student român, cu work&travel. Am fost instructor de karate în SUA la un camp, până când m-a rugat un coleg de acolo dacă îl pot ajuta cu o problemă cu calculatorul. Și am lucrat câteva ore și am câștigat prima 100 de dolari și s-a întâmplat un declic, mi-am dat seama că e ceva în IT-ul ăsta și ar trebui să renunț să fiu instructor. Apoi am fost recomandat la o firmă de IT și am lucrat cu ei câteva luni.
Despre valoare adăugată la AROBS
- Făceam outsourcing pentru firme de produs, cred că asta e o diferență mare. Eram implicați în proiecte și ajutam companiile să progreseze. Primul produs pe care l-am făcut a fost un ERP pentru o firmă care vindea șuruburi. Apoi au venit contractele din afară și am renunțat o perioadă. Produsul îl mențineam, pentru că pentru noi conta ca fiecare client să fie mulțumit.
- Prin 2002, când aveam peste 40 de angajați, un număr mare atunci pentru noi, unul din clienții importanți din outsourcing au decis să-și internalizeze dezvoltarea software. Acela a fost momentul în care m-am trezit cu vreo 20 de oameni, peste jumătate din firmă sau pe acolo, că nu mai aveam surse de finanțare. Și atunci am discutat în firmă și am încercat să lansăm trei produse și al treilea am decis să îl împingem în piață.
- Văd o evoluție grea în piața din România pentru firmele care fac acel body leasing, care dau persoanele să lucreze într-un loc și uită de ele. Noi la AROBS am fost întotdeauna impicați în proiecte și am încercat să înțelegem nevoia de business, să înțelegem nevoia clientului, să discutăm cu clienții clientului ca să obținem cât mai mult feedback și ca să venim cu soluții. Totdeauna am făcut acel extra mile.
- Cred că sunt înconjurat de o echipă care ajunge în zona în care să vină cu sugestii pentru client, să îi spună că greșește, nu să execute mecanic niște lucruri despre care ei spun că vor avea succes mai puțin sau deloc.
Despre piața locală de IT
- Cred că avem o cultură de servicii foarte bine dezvoltată în România și odată ce ai mers pe linia asta de servicii este destul de greu să schimbi, pentru că ai nevoie de alt mindset, ai nevoie de un mindset de produs, ai nevoie de înțelegere a pieței și ai nevoie de o înțelegere și de o relație cu clientul sau cu clientul final, pe care tu să îl extrapolezi într-un produs care să fie general.
- Aș zice că e nevoie și de zona de finanțare, care s-a mai rezolvat în ultimii cinci ani, avem multe startup-uri care fac lucruri, se finanțează, arată indicatori frumoși de creștere. Poate mai lent în ultimii 1-2 ani, dar am văzut multe businessuri și există și capital de risc, care vine de la antreprenori către diverse startup-uri, cum vine și de la mine, ca să dezvolte acele produse, să inoveze.
Despre extinderea internațională
- La prima achiziție făcută în Olanda am constatat că avem o imagine jalnică pe piața externă. M-am trezit după un an de zile, după ce au expirat contractele la cheie, că o mare masă de angajați a plecat din organizație și s-a dus direct la client. Și atunci am învățat o lecție foarte importantă. Contractul e sfânt și trebuia să renegociez din vreme și e nevoie de mai multă implicare pe piața locală, cu manager local și cu o prezență mai bună acolo.
Despre M&A
- Cred că există două direcții de dezvoltare principale. Ai dezvoltare organică, care care te poate ajuta să crești până într-un anume moment și ai dezvoltare prin achiziții, care înseamnă că de fapt tu încerci să crești atât piața cât și felia de pizza din piața respectivă, să crești împreună cu piața.
- Pentru noi a fost important să ne deschidem alte linii de business în care nu eram prezenți. Avem acum și beneficiile, pentru că eram foarte bine reprezentați pe zona de automotive, care are o scădere. Și din acest punct de vedere achiziția Enea ne-a deschis trei piețe noi: zona de aerospace, zona marină și zona medicală.
Despre bursă
- Eram o firmă transparentă și anterior, pentru noi a fost o trecere absolut normală. Noi de regulă suntem deschiși și comunicăm. De regulă, poate comunicăm mai târziu, preferăm întâi să facem și apoi să comunicăm ce am făcut, decât să zicem ce vom face și apoi să ne valideze cineva sau să venim cu explicații de ce nu am făcut.
- Am reușit să ridicăm primii 15 mil. euro din prima listare, diluându-mă eu de la 100% la 57% în momentul de față. Deci cele două majorări de capital au ajutat pentru că au intrat bani în companie, care au fost puși la lucru și au finanțat acele achiziții pe care le-am făcut. Asta a fost și propunerea noastră pentru BERD, care este în acționariatul nostru.
- Acum doi ani am trecut pe piața principală, am făcut o majorare de capital în care am invitat investitori instituționali și am mai ridicat aproximativ 30 mil. euro pe care i-am folosit pentru a dezvolta alte linii de business.
Despre viitor
- Direcția noastră este clar: AROBS va deveni o companie globală. Și am făcut acești pași. Suntem o companie globală, nu doar una care are centru aici și livrează pentru companii din afară, ci suntem o companie globală, cu o guvernanță foarte clară. Bursa ne-a ajutat în acest sens. Încercăm să lucrăm cu clienți din afară din țările respective, mai exact cu clienți olandezi în Olanda, cu clienți britanici în Marea Britanie și cu clienți americani în SUA.
- Pentru noi e important să fim prezenți cu colegi în SUA, aproape de clienți, să facem proiecte comune, internaționale, cu echipele din SUA, cu echipele din România.
- Obiectivul este să avem prezență locală în piețele în care activăm, în SUA, Marea Britanie, Olanda și Belgia.
- Și, de ce nu, dacă discutăm de 5-10 ani, poate reușim chiar cotarea la bursa din SUA, însă doar dacă reușim să captăm o cotă de piață mare în SUA. Deocamdată suntem probabil pe la 30 mil. dolari business în Statele Unite, comparativ cu 65-70 în Uniunea Europeană. Dar preferăm să o luăm pas cu pas.
Alte lecții de business
- Faptul că ești primul într-o piață nu îți asigură neapărat succesul.
- În orice business care crește ai nevoie să înțelegi limitările, să te înconjori de oameni care poate știu mai bine sau au trecut de acei pași. Pentru mine unul din momentele importante a fost construirea unui advisory board, respectiv construirea unui board of directors, care împreună cu mine decide anumite lucruri.
- Ca antreprenor îți asumi riscuri mai mari decât ar trebui. Ca antreprenor ai în sânge acel lucru, cred că toți o au.
- La momentul potrivit, după ce vom termina banii cu achiziții, pot să ajung minoritar, deci nu este chiar nicio problemă, am discutat la nivelul Consiliului de Administrație, trebuie să o fac. Probabil este un pas absolut normal și va trebui. Trebuie să înțelegem că în România nu sunt două clase de acțiuni, cum e în America, unde fondatorul poate fi majoritar pe drepturile de vot, chiar dacă este poate acționar minoritar.
