„Vrem să răspândim conceptul de concierge doctor pe plan național. Este un proiect pentru următorii cinci ani și la asta lucrăm”, a explicat Wargha Enayati, președintele Enayati Group, prezent în emisiunea A fost odată în business.
Proiectul de concierge doctor este dezvoltat de Wargha Enayati odată cu proiectul Enayati Medical City. Conceptul se referă la un medic coordonator, care poate trimite pacientul chiar și la alți jucători din piața de servicii medicale, dacă este în beneficiul pacientului.
„Pacientul câștigă pentru că are acces la cele mai bune servicii medicale, coordonate prin medicii care sunt concierge doctor pentru abonații noștri. Ecosistem înseamnă că acești medici folosesc în primul rând servicii de la furnizorii noștri, dar pot trimite pacienții și la o clinică supra-specializată, unde noi nu suntem cei mai tari din domeniu.
Prin doctorul concierge garantăm locul în care trimitem pacienții, facem programarea, facem follow-up. Deci ei au un rol de medic de familie, dar medic de top.”
Wargha Enayati a devenit cunoscut după ce a dezvoltat Centrul Medical Unirea, care s-a transformat mai târziu în rețeaua de sănătate privată Regina Maria.
Născut în Germania într-o familie de medici și negustori, Wargha Enayati a făcut medicina la Cluj în anii `80. După Revoluție, a deschis prima clinică de cardiologie privată din România, într-un apartament din București.
A început să atragă investitori, a transformat CMU în Regina Maria, iar în 2015 a făcut exit către fondul de investiții Mid Europa, într-o tranzacție estimată atunci la 150 de milioane de euro.
După exit, a construit complexul medical Enayati Medical City, în nordul Capitalei. În paralel, a investit în mai multe afaceri, dar și într-o rețea de clinici sociale.
Ce a mai declarat Wargha Enayati în emisiunea „A fost odată în business”
Din Germania la Cluj
Materia mea preferată la școală a fost biologia, pentru că voiam să fac medicină și să intri la facultatea de medicină în Germania era foarte greu și atunci. Cu noroc, am intrat la medicină, dar la scurt timp după ce am intrat am hotărât să vin în România, în timpul comunismului, în 1983.
De ce am făcut medicină? Nu știam altceva ce să fac ca profesie. În familie toți erau medici, care aveau și alte businessuri.
Puteam să îmi fac studiile și în Germania, nu trebuia să vin aici, dar am considerat că pot ajuta mai mult aici și pot avea un impact mai mare decât în Germania. Probabil sunt singurul străin care nu a venit în România direct pentru business sau pentru că s-a îndrăgostit.
Motivația mea a fost pur socială, bazată pe niște idealuri în care am crezut. Am considerat că aici pot contribui mai mult decât aș putea face în Germania. Acolo eram un pește într-un ocean, aici eram un pește într-un vas mic și vedeam, la orice mișcare, că aduc o schimbare și un impact.
Despre investiții imobiliare
Am prins Revoluția și chiar în acel an am terminat facultatea în Cluj. Și mă gândeam ce afaceri pot să fac. Tatăl meu mi-a dat ceva bănuți și a zis „Hai, cumpără un apartament”. Prețurile erau foarte mici.
Așa au început cinci ani de carieră în imobiliare, în care am tot cumpărat și vândut. De fapt, cei mai mulți bani atunci i-am făcut. Era spectaculos cum creșteau prețurile, în fiecare an se triplau.
Totuși, în 1995, m-am gândit că aceasta nu este o afacere care aduce neapărat bine comunității în care trăiesc și, mai mult ca un hobby atunci, am început cabinetul din Piața Unirii.
Pionier în piața serviciilor medicale private
Cabinetul pe care l-am deschis în Piața Unirii în 1995 era cel mai modern cabinet medical atunci.
La început, atât eu ca furnizor, cât și pacientul, ne simțeam prost când se puneau banii pe masă la recepție. Era un sentiment foarte neplăcut. A fost nevoie să treacă câțiva ani până când lumea să se obișnuiască să plătească pentru servicii medicale.
De-a lungul anilor, totul a fost o deschidere de drum. Dacă la început am fost singur, ulterior am angajat alți medici lângă mine, pas cu pas am deschis o policlinică, apoi mai multe, apoi am deschis un spital de chirurgie. A durat cam zece ani până când aceste spitale au devenit profitabile. A fost un drum greu, este mult mai ușor să fii în linia a doua sau a treia, când vezi că ceva a început să meargă și vii din spate.
Un moment critic
Cred că la cinci ani după ce am deschis a fost momentul cel mai critic, unde totul se putea prăbuși. Am avut noroc că a apărut Medicover, un concurent. Ei aveau fonduri din străinătate, au venit puternic și aveau un vânzător englez foarte capabil, care atrăgea toți clienții și abonații noștri.
Eu eram fără soluții. Ce m-a ajutat a fost faptul că a apărut o dezbinare între ei, iar acel englez a decis să plece de la Medicover. De atunci am început să urcăm.
Între medic și om de afaceri
La început trebuia să fiu validat și să construiesc încredere în mine, fiindcă eram un necunoscut. Atunci am început să lucrez cu ambasadele mari, care au devenit clienții mei. Timp de 25 de ani am fost medic pentru Lufthansa și alte organizații, iar acest lucru mi-a oferit credibilitate.
Astfel am început să vindem abonamente către companii străine. Nu am început cu români, ci cu companii străine. După doi ani am zis să încercăm să oferim abonamente medicale și pentru companii românești și așa a început în 1996 tot proiectul de abonamente, care este acum driverul serviciilor medicale private în România.
Succes după 10 ani
Abia după 10 ani am realizat că este o afacere de succes. Abia după 15 ani am simțit că această afacere a prins cu adevărat picioare și rădăcini.
Oferind servicii medicale sub formă de abonamente, eram obligat să mă extind rapid. Asigurările veneau în piață, aveau nume mari, făceau contracte cu orice clinică și erau doar intermediari. Eu trebuia să-mi creez propriul sistem geografic de clinici pentru a putea lupta cu asigurările. Eu făceam investiții de milioane, în timp ce asigurarea făcea doar un contract cu un furnizor. Aceasta era diferența.
Serviciile mele erau standardizate. De aceea nici azi sistemul de asigurări nu funcționează optim în România, pentru că este, de fapt, o repetare a abonamentelor medicale. Acum lucrăm cu un asigurător, NN, la un proiect hibrid: noi ne ocupăm de partea de outpatient, ei de partea de inpatient. Este un produs de mare succes în prezent.
Prima tranzacție
Eram extrem de profitabili și ce mi s-a oferit a fost de nerefuzat. Am vândut prima dată 49%. A fost cea mai mare tranzacție din domeniul medical de atunci – un fond din Londra care investea într-o afacere medicală românească. Pentru mine a fost o validare.
Am dat multe sfaturi antreprenorilor în direcția asta; dacă aș mai merge pe același drum și azi, e un semn de întrebare.
de siguranță, nevoia de a fi recunoscut, primirea unei sume mari de bani sau promisiunea de know-how.
Dacă ai o afacere profitabilă, ai deja siguranță. Însă recunoștința care vine de la alții este interesantă, mai ales când ești tânăr. Dacă ai o cale clară, nu m-as complica. Totuși, dacă nu ai un succession plan, atunci ar trebui să pregătești afacerea pentru a fi vândută, parțial sau total, către un fond. Altfel, nu văd o cauză plauzibilă să vinzi o afacere profitabilă.
A doua tranzacție și momentul schimbării
Am simțit criza, dar au fost și momente de succes. În 2010, al doilea fond, Advent, a cumpărat pachetul majoritar.
Tranzacția prin care am cumpărat Euroclinic de la Eureko a fost prima tranzacție majoră în care eu am cumpărat un concurent de la o companie de asigurări.
Advent ne-a ajutat mult în această fuziune, însă, neavând experiență, nu a fost ușor. Am pierdut 3-4 ani până când am putut absorbi acel lanț și până când culturile organizaționale s-au topit și au devenit una.
Cu trei ani înainte de tranzacție, cei de la Euroclinic au venit la mine și m-au zis că mă vor cumpăra sau mă vor face zob. Și după trei ani i-am cumpărat noi pe ei.
Rebrandingul Regina Maria
Legătura mea cu personajul Regina Maria este foarte mare, pentru că a fost primul cap încoronat care a fost Bahá'í. Și eu sunt Bahá'í. Și voiam să studiez viața ei. Și am ajuns în România. De aceea am schimbat mai târziu și numele Centrul Medical Unirea în Regina Maria.
În 2007 am deschis prima maternitate privată care era exclusiv maternitate. Cu acordul Regelui Mihai, am numit-o „Regina Maria”. Regele a și vizitat spitalul și am devenit furnizorul oficial al Casei Regale, o onoare uriașă pentru mine, care venisem dintr-o țară comunistă unde puțini știau cine este Regina Maria.
În 2010, voiam să dăm o altă fațetă Centrului Medical Unirea. Agenția de rebranding a venit cu multe idei, diverse forme de CMU, dar și varianta de a numi totul Regina Maria. Prima reacție a fost de reticență: cum să nu avem un nume medical (toate aveau „med” în nume)? Cum să renunțăm la 15 ani de renume CMU?
Eu aveam însă dreptul de a hotărî. Deși eram deja minoritar, aveam o clauză care stipula că trebuie să-mi dau acordul pentru schimbarea numelui. Datorită viziunii mele despre Regina Maria, am zis: „Hai să o facem!”. Și așa am început un rebranding cu succes. Atunci, pe partea de rebranding, a fost prima acțiune a lui Fady Chreih, care s-a ocupat executiv de acest rebranding.
Despre exitul din Regina Maria
Nu știu dacă aș face ceva diferit. Într-un fel sunt foarte mândru că „bebelușul” merge și e independent 100%. În același timp, m-aș fi bucurat în unele lucruri să meargă în alte direcții decât au mers.
Dacă aș fi rămas, poate aș fi influențat lucrurile într- direcție conform viziunii mele, însă este o satisfacție mare să vezi că e o afacere prosperă.
Și acest exit m-a ajutat să devin inovativ, să mă gândesc la alte soluții și să construiesc ceva next level din punct de vedere medical, cu experiența în domeniul medical privat, adică Enayati Medical City.
Despre mentalitatea unui antreprenor în tranzacții
Este foarte greu. Trebuie să știi unde îți este locul. Pentru mine, un om dintr-o bucată, a fost dificil să trec la luarea deciziilor în grup. Regulile se schimbă. Există acest sistem de majoritate care poate „bate cu pumnul în masă”, ceea ce pentru mine nu este mereu logic.
Chiar și când eram majoritar în board, îi surprindeam pe cei minoritari acceptând ideile lor, chiar dacă erau în dezavantajul meu imediat. Consideram că unitatea este mai importantă decât un avantaj personal. În lumea de business, acest lucru este greu de înțeles. Businessul produce bani, însă valorile vin de altundeva.
Ce înseamnă Enayati Medical City
Este ideea unei viziuni atotcuprinzătoare. Este un ecosistem medical, un hub cu două spitale, un centru rezidențial și zece furnizori diferiți care lucrează împreună, deși parțial sunt concurenți.
Pacientul câștigă pentru că are acces la cele mai bune servicii medicale, coordonate prin medicii care sunt concierge doctor pentru abonații noștri. Ecosistem înseamnă că acești medici folosesc în primul rând servicii de la furnizorii noștri, dar pot trimite pacienții și la o clinică supra-specializată, unde noi nu suntem cei mai tari din domeniu.
Prin doctorul concierge garantăm locul în care trimitem pacienții, facem programarea, facem follow-up. Deci ei au un rol de medic de familie, dar medic de top, care te ghidează prin jungla lumii medicale, inundată de reclamă și manipulare.
Este greu pentru un pacient să aleagă când vede zece postări pe Facebook. Baza noastră de date cuprinde peste 3.000 de medici din sistemul public și privat, iar noi știm exact unde trebuie trimis pacientul.
Planuri pentru Enayati Medical City
Vrem să răspândim conceptul de concierge doctor pe plan național. Este un proiect pentru următorii cinci ani și la asta lucrăm.
Viitorul depinde și de copiii mei, dacă vor dori să intre în afacere. Cu siguranță nu mă interesează un fond care vine doar cu bani, ci m-ar interesa know-how-ul. De exemplu, eu i-am adus în țară pe cei de la Monza (italieni) și pe cei de la Memorial (turci), pentru că am simțit că aduc valoare adăugată. Noi toți am învățat din mers aici, iar experiența din străinătate ne ajută enorm.
Despre investiții
După ce am vândut Regina Maria, am făcut niște investiții pentru că mă plictiseam. Unele au mers, altele n-au mers, unele au mers foarte bine. Am făcut un joint-venture cu Synlab, de exemplu, pe care ulterior l-am vândut.
Totuși, eu nu sunt cineva care are chef să investească doar pentru a face bani. Când am fost la Regina Maria, m-am concentrat 100% acolo; acum sunt concentrat 100% pe dezvoltarea Enayati Medical City.
Medici independenți în piața giganților
Asociația Medicilor Independenți este un proiect în care aș fi vrut să mă dedic mai mult decât mă dedic acum. Ideea în sine este că piața este sufocată, din păcate, de monștri – și eu am creat unul dintre ei – care mănâncă totul în jur și acest lucru nu lasă să crească afaceri sănătoasă inovative și toate sunt standardizate.
De aceea, am încercat prin această asociație să îi ajutăm pe cei care stau singuri, să îi sfătuim să rămână pe picioarele lor.
Implicarea liderilor de business în societate
Businessul nu este doar despre făcut bani, ai și o responsabilitate. Unii înțeleg asta puțin, alții foarte târziu sau doar la suprafață, pentru imagine, însă sunt mulți care vor cu adevărat să aducă ceva în plus pentru România.
La Fundația Inovații Sociale Regina Maria tratăm peste 2.000 de pacienți pe lună. Avem policlinici sociale de peste 15 ani.
Despre negocieri cu medici
Negocierile cu medicii sunt foarte grele. Am avut un eșec recent: am preluat maternitatea din Băneasa și vreau să o renovez. Și ideea inițială era să îi fac pe medici să devină asociați, în condiții foarte bune. Dar nu am reușit. Aproape 2 ani am lucrat la acest proiect și nu am reușit. Din păcate, medicii nu se pricep la afaceri.
.webp)
.png)
