„Mândria noastră cea mai mare nu e că am reușit să construim o companie care a crescut timp de două decenii cu 10% în fiecare an. Mândria noastră cea mai mare este că am construit o organizație în care colegii noștri învață.
Și aici avem o grămadă de tehnici, practici, idei, rutine, ritualuri pe care le facem astfel încât să ne asigurăm că e inevitabil pentru colegii care rămân în Autonom să continue să învețe toată viața lor”, a declarat Marius Ștefan, cofondator Autonom, în emisiunea A fost odată în business.
Nu e doar o organizație, ci un sistem, a completat Dan Ștefan, cofondator Autonom. Grupul Autonom a atras de mai multe ori atenția presei și comunității de business atunci când fondatorii au vorbit despre filosofia de business și despre cultura companiei.
Spre exemplu, lectura este obligatorie pentru oamenii din Autonom. Fiecare trebuie să vină și să spună ce ar schimba în echipa lui sau în companie în funcție de ce a învățat din cartea pe care a citit-o.
„Toți oamenii care au lucrat sau lucrează la noi pot spune că învață constant. Cărțile sunt doar un simbol, dar nu sunt doar un simbol. E și multă substanță acolo. Dar, de fapt, e mai degrabă o preocupare a noastră, care poate deveni chiar puțin obsesivă, pentru dezvoltarea zilnică”, a povestit Dan Ștefan.
El a mai explicat că oamenii trebuie să aibă timp pentru a se preocupa de învățare și dezvoltare. De aceea, Autonom generează un context propice pentru învățare și prin design organizațional.
„Asta încercăm să facem, nu doar lead by example, ci și prin design organizațional să existe timp. Să avem mai mulți oameni decât ne trebuie zi de zi. Asta ajută și la creștere, pentru că ai oamenii pregătiți deja, dar și să ai această ineficiență pe care companiile o vânează să nu existe.
Noi încercăm să creăm un sistem și un model de management care cumva provoacă această paradigmă clasică, că totul trebuie eficientizat, și știm care sunt riscurile asociate, pentru că pentru creștere ai nevoie de puțin exces, puțină ineficiență, care e fapt este resursa aceea pentru reflecție, pentru inovație, pentru a putea crește.”
De la o companie de închirieri auto înființată la Piatra Neamț, în 2006, la un lider național în piața de servicii de mobilitate. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea fraților Ștefan, care au construit unul dintre cele mai dinamice grupuri antreprenoriale românești.
Autonom Services (RO18433260), ancora grupului, a fost una dintre cele patru vedete ale studiului Termene Winning Streak. Mai exact, doar patru companii au reușit să crească cu cel puțin 10% în fiecare an, în perioada 2008-2024, și să înregistreze profit în fiecare an.
Marius Ștefan a lucrat în marketing și a studiat în SUA, iar Dan Ștefan a studiat în Franța și a lucrat în consultanță financiară la Paris. S-au întors în țară și au înființat compania de închirieri auto Autonom în 2006. De atunci, compania s-a dezvoltat organic și prin achiziții, s-a extins în alte țări și a atras finanțări de sute de milioane de euro.
Grupul Autonom s-a dezvoltat și în alte domenii, cum ar fi asigurările, iar Dan și Marius Ștefan s-au implicat în organizații reprezentative pentru mediul de business. În ultimii ani, cei doi au investit în zeci de companii și proiecte prin vehiculul ATM Ventures.
Ce au mai declarat fondatorii Autonom în emisiune
Despre materia preferată la școală
Marius Ștefan: La mine a trebuit ca matematica să fie materia mea favorită la școală. Am avut un profesor care tocmai fusese antrenorul lotului național de matematică, într-o perioadă în care România lua în fiecare an medalii. Și când s-a întors în Piatra Neamț l-am avut profesor timp de 8 ani de zile și am trecut printr-o experiență extrem de intensă de studiu al matematicii. La început a trebuit, dar apoi a început să-mi și placă matematica.
Dan Ștefan: Și la mine a fost importantă matematica, am fost la același liceu, tot cu clase speciale, dar nu cred că a fost obiectul meu preferat, era puțin cam chinuitoare. Cred că mai degrabă în zona umanistă, mi-au plăcut engleza, materiile sociale, cum ar fi sociologice, psihologie, filozofie. Și economia mi-a plăcut, chiar dacă era cam arid ce învățam noi la școală.
Dan Ștefan, despre studiile în Franța
Eu mi-am urmat fratele în multe lucruri, că îmi plăcea ce făcea și am avut tot timpul o relație foarte bună, așa că m-am dus pe drumul deschis de el la facultate în București, Relații Internaționale. Însă mi-am dat seama destul de repede că facultatea nu aducea decât o mică parte din ce căutam eu să învăț despre business, să-mi fac o carieră, așa că m-am angajat după prima săptămână și am făcut diverse lucruri în timpul facultății.
După anul 3 de facultate am avut ocazia să plec. Mă tot gândeam că voi merge în SUA sau în Anglia, dar oportunitatea m-a dus în Franța, acolo a apărut un sistem de schimb de tip Erasmus, erau deja câțiva români care au făcut impresie bună și m-am dus să văd cum e. Și mi-a plăcut.
În Franța, am fost în primul an în Orleans, mi-au propus să rămân într-o școală doctorală, mi s-a părut mult prea teoretic. Și m-am dus la Sorbona la un master de business internațional și apoi am lucrat în consultanță, inițial ca stagiar, am dat din coate, dar am făcut impresie bună.
Am lucrat aproape 5 ani în consultanță de business. Colegii mei erau specialiști în re-engineering, în procese foarte tehnice, pe fabrici mari și uzine, iar eu am devenit treptat specialist în supply chain. Aveam o platformă de furnizori prin toată lumea, făceam licitații, a fost fascinant.
Marius Ștefan, despre studiile în SUA
Eu am avut un șoc când s-a terminat școala. Am început să lucrez din primul an de facultate, am început o carieră în marketing, am fost junior manager, marketing manager, etc. După ASE am mai făcut un master la SNSPA tot în management și când s-a terminat acel master am avut un moment în care mă întrebam ce urmează. Am început să mă uit în jur să văd ce mai pot studia.
Am discutat cu cineva care urma să plece în America la un MBA și atunci am auzit pentru prima dată de asta. Am început să lucrez și am zis asta vreau să fac, dar problema e că erau foarte scumpe, era circa 40.000 de dolari pe an. Și mi-am dat seama că trebuie să iau bursă. Mi-am dat demisia, am învățat șase luni de zile și am obținut două burse full, la Georgetown și Maryland. Și am ales Maryland, neștiind aproape nimic despre universitățile astea, pentru că la telefon când am avut interviurile mi s-au părut mai drăguți oamenii. Așa am ajuns la universitatea din Maryland.
Primul job și primul salariu
Dan Ștefan: Noi am lucrat în afacerile de familie de când eram adolescenți, dar nu era foarte clar, nu era cu un contract. Eu lucrez de la 13 ani. (...) În facultate am început să lucrez după prima săptămână, vindeam publicitate la un ziar. Primul job „serios” a fost în Franța.
Marius Ștefan: Primul job „serios”, să zic așa, a fost la o companie din grupul ProTV. Și aveam atunci salariu 285 de dolari, mi s-a părut absolut fabulos.
Despre investiții la bursă
Dan Ștefan: Am realizat că nu am cheltuit niciodată mai mult de jumătate din cât câștig. Tot timpul am reușit cumva nu doar să pun deoparte, ci chiar să investesc. Acesta e un alt secret mai mult sau mai puțin public al nostru: de când am început să câștigăm bani, am început să investim împreună. Investeam în bursă, aveam un mic portofoliu și am prins o perioadă foarte fastă. Din 2000 până în 2007 am avut un randament anual de peste 100% în fiecare an. Deși nu erau mulți bani, se adună. (...) E interesant că am lichidat portofoliul în 2007, înainte să vină prăbușirile, pentru că aveam nevoie de bani în business.
Despre începuturile Autonom
Marius Ștefan: Totul a pornit de la ceremonia de absolvire din SUA, unde i-am invitat pe părinți și pe Dan. Părinții erau în America pentru prima dată în viața lor și era destul de multă emoție, pentru că în familia noastră extinsă nu erau foarte mulți care să fi studiat prin afară și să fi terminat o facultate. Acolo am închiriat o mașină să facem o mică vacanță de-a lungul Coastei de Est. Și tatăl nostru a fost extrem de impresionat de experiența respectivă, de conceptul de închiriere de mașini.
Eu studiasem la școală în SUA companii de închirieri auto, Dan închiria săptămânal mașini în Franța. Nu știu cât a înțeles tata atunci din ce i-am povestit noi, dar i s-a părut ceva foarte interesant și a zis să pornim împreună o firmă de închirieri mașini când mă întorc în țară. Eu am uitat imediat de discuția asta, dar tata nu a uitat.
Un an mai târziu, când m-am întors în țară, tata a început să mă sune să ne apucăm de închiriat mașini în Piatra Neamț. Eu nu credeam în businessul ăsta, cine să închirieze mașini în Piatra Neamț? Dar, ca să țin relații bune cu tata, la un moment dat am finanțat achiziția pentru trei Dacia Logan, le-am trimis acolo în Piatra Neamț.
Tata avea un magazin de piese auto și a luat un vânzător priceput de acolo pe care l-a instruit să se ocupe și cu închirierea auto. Am stabilit prețuri, am dat anunț în ziarul „Ceahlăul” și eu m-am întors înapoi la București.
Și când a început să meargă treaba, atunci mi-a captat atenția, pentru că mă ocupam cu alte lucruri în București. Și atunci am înființat firma și l-am implicat pe Dan din secunda zero, de când am înființat firma. Pentru că Dan știe foarte multe despre piața asta, despre cum se fac lucrurile profesionist în afară.
Dan Ștefan: Ce e interesant în contextul acesta este că tatăl nostru era genul care nu numai că avea multe idei, că mulți avem multe idei, dar el nu stătea prea mult să le testeze, să le pună în practică. Era puțin impulsiv așa, adică a avut unele businessuri pe care le-a pornit de mai multe ori.
Era foarte nerăbdător să testeze lucruri și avea flerul clientului. Evident, că partea de construcție financiară s-a mai completat cu mama noastră. Și multe lucruri nu au mers, pentru că nu a avut cine să pune execuția în practică. În cazul businessului de închirieri auto, faptul că noi ne-am implicat de la început și ne-am asumat proiectul acesta, a permis să se dezvolte mai modern și mai structurat.
Când au știut că Autonom funcționează
Marius Ștefan: Cred că din anul doi de activitate ne-am dat seama că Autonom funcționează, în 2007 aveam deja 1 milion de euro cifră de afaceri. Sfătuiesc pe oricine vrea să pornească un proiect nou, să facă un test, un proiect-pilot, să vadă dacă trece testul suprem, adică testul pieței.
Noi am testat cu mașinile de închiriat în Piatra Neamț și am crescut de la 3 la 14 mașini și ne-am dat seama că e un model care funcționează. Și al doilea lucru la care trebuie să te uiți înainte să iei decizia de a extinde un proiect de genul acesta este dacă poate fi scalat profitabil. Nu e suficient doar să fie profitabil. Dacă vrei să îl crești, trebuie să te convingi că poate fi scalat profitabil.
Primul an a fost un an de încercare, să vedem dacă ce am reușit noi să facem în Piatra Neamț poate fi scalat și în Bacău, Suceava, Iași, etc. Și asta s-a întâmplat în 2006, iar în 2007 am început cu șapte agenții și circa 100 de mașini, am început să ne extindem și am terminat anul 2007 cu 300 de mașini. Și am văzut că merge, că era o curbă de învățare foarte rapidă.
Și nu am avut niciun an fără profit, deși am avut investiții mari la început. Să cumperi sute de mașini în primul an de activitate înseamnă sume destul de serioase. Și când am văzut că prin natura businessului și cum ne poziționasem pe piață putem să facem asta, atunci a fost sentimentul că avem ceva serios aici.
Atunci am decis să ne și lichidăm investițiile în celelalte proiecte în care eram implicați, pentru că businessul a avut nevoie de capital. Cred că ultimul an în care am adus capital extern a fost 2011, până businessul a putut să producă suficient de mult încât să-și susțină creșterea mai departe.
Dan Ștefan: Apropo de scalarea de la început, în termeni foarte simpli, ca să scalezi și să scalezi repede, ai nevoie de trei lucruri. În primul rând, ai nevoie de piață. Inițial a fost flerul tatălui nostru și am testat și am văzut că este piață atunci când am hotărât să extindem.
În al doilea rând, ai nevoie de resurse. Aveam ceva bani, nu foarte mulți, dar prin amplificare – și acesta e un alt principiu în care credem foarte tare: leverage – am putut să luăm leasinguri, etc. Noi eram destul de convinși că modelul e bun.
Și al treilea lucru, unde se plafonează afacerile în dezvoltare, este capacitatea de execuție. De la început ne-am implicat și noi, am găsit oameni cu spirit antreprenorial și am creat un alt mod de a face această execuție.
Despre criză, curaj și reinventare
Marius Ștefan: Am fost la școală la începutul anului și unul dintre cei mai faimoși profesori de la Harvard ne-a ținut o prelegere de o oră și 20 de minute despre curaj. Și ne-a arătat studii de caz și din business și din zona personală, definind curajul drept „capacitatea de a acționa în fața fricii”. Eu nu-mi aduc aminte de frică atunci când mă gândesc la criza din 2008.
Noi am avut atunci trei ani de zile în care am crescut foarte tare, adică părea că orice facem funcționează. Și la vremea aceea credeam că suntem foarte deștepți. Mai târziu, după ce am mai crescut și am avut mai multe informații, ne-am dat seama că și timingul a avut o contribuție extraordinară la primii ani.
Ce ne-a adus cu picioarele pe pământ au fost primele luni din 2009, în care totul se oprise. Nu mai sunau telefoane, nu mai veneau rezervări. În primele trei luni din an pierdeam cam 100.000 de euro pe lună. Și ne-am dat seama că nu poate fi funcțional pe termen lung și trebuie să facem ceva.
Dan Ștefan: Deci a fost și o nevoie de supraviețuire, deși noi am tratat-o destul de „la rece”. Și am mai avut ulterior crize în business, cum ar fi pandemia sau alte crize, dar uitându-ne cu puțină perspectivă, nu ne amintim frică și în niciun caz panică.
În general, antreprenorii care trec bine prin criză, chiar dacă au un moment în care stau în cumpănă, nu stau prea mult. Trece o noapte, două, trei și apoi găsesc soluții sau măcar le caută. Nu am găsit companii mari care să se fi transformat altfel decât în fața unei crize profunde, de multe ori existențiale. Nu le-am găsit.
Și pentru noi asta a fost 2009. Era o criză oarecum existențială și asta ne-a forțat să ne transformăm și ne-am schimbat modelul de business în mai puțin de jumătate de an.Putea să nu meargă, dar am testat lucruri, am vorbit cu clienții noștri, pentru că de multe ori acolo sunt răspunsurile, și am redefinit ce facem și am găsit ceva care mergea foarte bine în criză, apropo de ideea de antifragilitate.
Ulterior ne-am învățat lecțiile. Am zis că nu o să ne mai prindă niciun șoc financiar expuși în acest fel, adică să fim foarte atenți cu capitalul. Cu cât e un business mai mare, nu mai poți să aduci bani de acasă și nici nu e bine să cauți salvatori. Și ne-am diversificat foarte tare și ne-am uitat să anticipăm să nu fie niciun „single point of failure”. Să putem fi afectați, poate chiar să facem și pierderi, dar să trecem cu bine.
Am creat alături de colegii noștri și suntem foarte preocupați să avem o organizație antifragilă. Adică nu e invincibilă, dar credem că face față bine șocurilor și chiar beneficiază. De multe ori când auzim de incertitudine, șocuri sau un climat mai complicat, înseamnă că vor fi oportunități pentru cei care le văd și au curaj să acționeze.
Cum găsești un echilibru între prudență și dezvoltare accelerată
Marius Ștefan: Există destul de multă literatură de management al riscului, în care te uiți cam ce probabilități sunt. Un alt lucru care s-a discutat anul acesta la Harvard a fost diferența dintre incertitudine și risc. Pentru că riscul poate fi măsurat, deci la risc poți să pui probabilități, poți să faci modele matematice și poți să iei decizii. La incertitudine chiar nu știi nimic din ce poți face.
Și ideea la incertitudine e să aduni informație prin acțiune. Ce înseamnă asta? Înseamnă să te duci, să iei decizii, să vezi ce se întâmplă, dar apoi imediat să îți modifici deciziile. Adică ăsta e modul în care poți începe să îți stabilești probabilitățile, riscul, etc.
Cred că destul de puțini oameni știu că noi în ultimii ani am pornit extrem de multe businessuri de la zero. Am înființat companii și testăm idei, testăm nișe de piață, testăm direcții de acțiune. Și am găsit rețeta asta care cred că o poate aplica oricine, de a stabili un buget. Și bugetul nu înseamnă doar bani, ci și oamenii implicați, dar și timpul. Punem un deadline, să zicem că testăm peste șase luni.
Și mai e o întrebare bună pe care poate să și-o pună oricine când pornește ceva nou: cum arată succesul? Adică în șase luni când tragem linie cum stabilim dacă vom continua? Și o parte merg, dar o parte destul de importantă nu merg. Testul suprem pentru orice inițiativă antreprenorială este testul pieței.
Dan Ștefan: Majoritatea antreprenorilor, mai ales la început, nu se gândesc ei prea probabilistic și, în general, ei stau bine la inițiativă și la a aduna aceste informații prin acțiune. De multe ori își iau riscuri disproporționate. Evident că îi dăm exemplu pe cei care supraviețuiesc, dar nu ne uităm neapărat la cât a fost șansă, cât a fost „selection bias”, câți au făcut oarecum lucruri similare și nu mai sunt printre noi, etc.
Noi am fost puțin ai disciplinați pe partea asta, probabil și datorită parcursului dinainte, în sensul că ne-am uitat destul de mult la cifre, ne-am uitat la riscuri. Astăzi, când investim în businessuri, mai ales că multe au o doză de incertitudine, fie că sunt startup-uri sau afaceri aflate în etapa de creștere inițială, ne uităm la care este maximul downside.
Mulți când investesc se uită cât pot câștiga, care e piața, cum fac un unicorn sau mai știu eu ce animale mitice. Noi ne uităm cât putem să pierdem, când vine vorba de a stabili riscul. Și apoi, evident că avem scenarii de creștere, vedem sinergii, avem mai multe criterii, dar e important cum îți faci managementul riscului. Și pe măsură ce businessul crește mai mult, e cu atât mai important.
Despre tranzacții de M&A
Dan Ștefan: Prima lecție legată de creștere prin tranzacții de M&A este că noi nu credeam în asta. Deși suntem destul de deschiși la a nu avea dreptate, așa cum a fost cazul și aici, noi studiasem la școală, ne-am uitat în companii, am vorbit cu oameni și am văzut că o mare parte din tranzacțiile de M&A, mai ales între competitori, nu creează valoare, ci distrug valoare.
Ne-am uitat la motive, iar unul dintre motivele foarte importante este integrarea. Și mai ales integrarea culturală, sisteme diferite, culturi diferite, oameni diferiți, care nu se potrivesc neapărat și apar apoi tot felul de probleme. Noi știam că aveam o cultură puternică și am zis că nu ni se potrivesc tranzacțiile, ci creștem tranzacții.
Până a apărut prima oportunitate. Era o firmă pe care o admiram, mai micuță, care făcea ceva foarte bine pe nișa ei, ceva ce noi nu reușeam să facem la fel de bine. Și am decis să o luăm, pentru că nu ne obligă nimeni să o integrăm. Este o oportunitate, ne-o permitem și putem să o lăsăm să funcționeze de sine stătător și vedem ce învățăm de la ea și cu ce o ajutăm. Și exact asta am făcut mulți ani, i-am descătușat creșterea. Și odată cu prima tranzacție am descoperit conceptul de sinergii.
În tranzacții e foarte mult și despre selecție. Pentru fiecare tranzacție pe care am făcut-o sunt foarte, foarte multe pe care le-am analizat și nu le-am făcut și încă și mai multe pe care le-am dat la o parte repede. Orice decizie de a investi niște bani sau de a depune un efort presupune un cost de oportunitate foarte mare, pentru că nu le faci pe toate celelalte. Și mai e o perspectivă, e ca la autobuz, că mereu mai vine unul. Adică dacă noi nu suntem foarte încrezători și entuziasmați să facem ceva, mai analizăm și altele.
Marius Ștefan: Probabil lucrul pe care aș fi vrut să îl știu de la început este disciplina. În tranzacții trebuie extraordinar de multă disciplină, în care să stabilești de la început ce-ți dorești, ce cauți, ce lucruri aduc valoare cu adevărat în firmă. Și să nu te abați de la ele. Pentru că dacă te îndrăgostești de o companie, riști să pierzi enorm de mult, nu doar bani, ci timp, energie și destul de mult stres în viitor, după ce faci tranzacția.
Despre finanțările atrase de Autonom
Marius Ștefan: Noi, ce am învățat și e valabil pentru oricine care vrea nu doar să atragă finanțări, dar și care ar vrea să se listeze la bursă, contează și povestea, pe lângă cifrele pe care le arăți și la care se uită toată lumea. Trebuie să ai o poveste credibilă.
În general, nu prea poți să vinzi decât două variante în fața finanțatorului: ori pui o poveste de profitabilitate, că an de an faci profit și dai dividende, sau o poveste de creștere. Noi suntem norocoși pentru că am putut îmbina ambele variante când le-am prezentat.
Cu aproape toți investitorii care au investit în obligațiuni și cu cei care ne-au oferit finanțările bancare, avem o relație de 20 de ani. Am pornit cu leasing financiar, câteva mașini, dar 20 de ani. Și am mai avut o practică pe care o recomand. Noi îi invităm pe partenerii noștri financiari undeva la începutul anului să facem un dialog despre cum a arătat anul trecut și care sunt așteptările pe anul viitor. Nu doar ale noastre, ci și ale lor, ale băncilor, ale firmelor de leasing.
Ce a ajutat foarte tare este că noi tot timpul le spuneam ce urmează să facem în anul următor, care sunt proiectele importante și cum credem că vom închide anul. Și nu a fost niciun an în care să nu depășim ceea ce am promis la începutul anului. Dacă stai să te gândești, e un principiu pe care îl poți aplica și în viață, nu doar în business. Pur și simplu, să faci ce ai promis că faci. Și când faci asta consistent an după an, la un moment dat apare încrederea și așa se construiește reputația.
Nu ai cum să atragi finanțări foarte mari până nu ai mentalitatea schimbată. Când vorbești de sindicalizări ca cea pe care am semnat-o în 2025, interlocutorii tăi sunt de obicei liderii departamentelor de Large Corporate, foarte mulți sunt străini de prin tot felul de orașe de unde coordonează regiunea, pentru că devine expunere regională, nu doar locală.
Și atunci trebuie să știi despre ce vorbești și trebuie să transmiți mai departe impresia că știi despre ce vorbești, pentru că întrebările sunt destul destul de dure în cadrul acestor analize și trebuie să ai răspunsuri care să fie coerente și clare pentru întrebările respective.
Dan Ștefan: Încrederea s-a construit în timp și s-a bazat și pe poveste credibilă, și pe cifre, evident, și pe familiaritate și toate sursele încrederii, și foarte mult pe transparență. Pentru că noi tot timpul am spus ce facem, adică nu ne-a fost frică să împărtășim chiar și cu publicul larg ce facem, în ce credem, care sunt principiile de care ne ținem, care sunt cifrele, care sunt inițiativele.
Și nu ne-a fost frică că pot să apară neapărat competitori, pentru că e destul de greu. Noi facem lucruri din acelea, la firul ierbii, cu mulți oameni, cu operațiuni complexe, cu investiții în sisteme, care nu sunt așa de ușor de copiat și nici nu sunt așa de atractive, să spunem.
Businessurile care au succes pe termen foarte lung, că asta e una din temele pe care le studiați și voi, o să vedeți, au niște elemente, la un moment dat. Și unul dintre ele este că nu sunt neapărat businessuri unde vrea să intre în fiecare lună câte cineva și unde fuge capitalul neapărat acolo să investească. Nu sunt atât de atractive și sunt destul de greu de executat.
Despre extinderea internațională
Marius Ștefan: Operațiunile noastre din afara României sunt nesemnificative. Noi am vrut să testăm o idee, de aceea am ieșit din țară. Am vrut să vedem dacă să gestionezi o agenție într-o altă țară este la fel ca și cum ai deschide o agenție nouă într-un alt oraș din țară.
După ce am deschis la Budapesta pe aeroport, răspunsul este că nu, nu e același lucru. Trebuie o structură mult mai complexă, trebuie relații de finanțare locale, trebuie management local, sunt diferențe culturale și alte lucruri pe care le citisem prin cărți, dar nu le experimentasem.
Și apoi ne-am pus întrebarea dacă vrem să dezvoltăm în acest fel, pentru că ne-am dat seama că ne trebuie echipă de suport din România și ne-am dat seama că necesită și implicarea mea și a lui Dan, ca să avem șanse să creștem cu succes niște operațiuni internaționale. Și ne-am dat seama că nu suntem dispuși să facem asta, nu vrem să stăm prin avioane, să recrutăm oameni, să ne întâlnim cu avocați prin altă țară.
Așa că am zis hai să vedem dacă funcționează în spiritul autonomiei, fără implicarea noastră și fără cine știe ce suport. Și după zece ani am descoperit că funcționează, dar fără rezultate remarcabile. Operațiunile din Ungaria sunt profitabile, stabile, au o rată mică de creștere, dar nu e nimic remarcabil.
Apoi am vrut să mai facem un test, pentru că avem mentalitatea de a testa, a experimenta, a adapta, e și una dintre valorile noastre. Am vrut să testăm ce înseamnă să deschidem operațiuni într-o țară non-UE, o direcție în care ne-au încurajat și cei de la BERD. Și am ales Serbia. Timingul nu a fost grozav, am deschis chiar înainte de pandemie, iar după trei ani am decis să închidem operațiunile de acolo.
Nu timingul a fost motivul principal pentru care am ieșit din Serbia, în ultimul an mergea chiar ok, dar ne-am dat seama că să faci business într-o țară care nu e în Uniunea Europeană este foarte greu din prisma reglementărilor, obstacolelor birocratice.
Spre exemplu, un cetățean sârb nu are voie să conducă o mașină care nu e înmatriculată în Serbia, i se ia permisul pe loc dacă e prins. Noi, când aveam vârfuri de cerere, voiam să mai trimitem mașini, cum facem și în Ungaria, când e Formula 1 și e vârf de cerere. Așa ceva nu e posibil în Serbia. Când am închis filiala din Serbia, aveam niște bani acolo, circa 200.000 de euro. Ne-a luat un an și ceva să obținem aprobarea echivalentului BNR din Serbia să vină banii noștri din Serbia în România, pentru că aveam reguli pentru controlul capitalului.
Ne-am dat seama că pentru noi în continuare există mult mai multe oportunități de a ne extinde pe businessuri conexe în România, e mult mai ușor să facem business în România. Într-adevăr, ne luăm un risc mai mare, pentru că expunerea noastră e aproape integral pe România și vom fi afectați dacă se întâmplă ceva cu țara. Dar aici ne-am născut, aici facem business, mi se pare normal să încercăm să punem tot efortul nostru pentru a dezvolta ceva în țara noastră.
Și ce am mai învățat din experiența antreprenorilor care s-au extins cu succes în alte țări este că momentul potrivit de a te extinde în afară cu adevărat este momentul în care ai o bază excepțional de solidă în țara de bază ca să îți permită să faci greșeli. Pentru că suntem 100% siguri că în momentul în care vom începe să ne extindem în afară vom face greșeli.
Dan Ștefan: Aș sublinia puțin dimensiunea asta strategică, da, trebuie să ai o bază foarte solidă. Dar mai e un aspect strategic, să ne definim piața în așa fel încât să reprezentăm foarte puțin din ea. Chiar dacă noi suntem lideri de piață pe anumite activități sau actori foarte relevanți în România, ne definim în așa fel piața încât să mai avem foarte mult loc de creștere, să mai testăm lucruri.
Evident că dacă la un moment dat simțim că este un pericol să nu mai avem loc de creștere, atunci ne uităm și ne vom uita și în afară mai mult și mai serios. Probabil că vom face și achiziții, etc. Dar e și o chestiune de timing, deocamdată vedem mult mai multe lucruri interesante aici, conexe, decât a ne duce prin țările vecine. Avem o listă și acolo, știm ce e de făcut, în principiu, dar nu ne grăbim.
Despre dezvoltarea în domenii conexe
Dan Ștefan: Depinde cum definim activitatea de bază, pentru că poți spune că suntem „un actor foarte relevant, lider de piață în mobilitate”. Ok, dar ce înseamnă mobilitate? Că sunt multe lucruri pe care nu vrem să le facem acolo, în mobilitate. Nu vrem să facem producție, nu vrem să facem import și vânzare de mașini, pe partea de reparații ne uităm foarte atent și preferăm să intermediem decât să facem noi anumite activități acolo.
Constant tot definim, vedem și ce se poate scala, cu ce cost, cât de compatibile sunt. Integrăm și pe verticală, dar doar ce ni se potrivește. La ce nu ni se potrivește încercăm să fim un agregator și să avem parteneri buni.
Activitatea de bază pentru noi sunt serviciile, cu o componentă financiară foarte mare. Multă lume zice că noi împachetăm bani în servicii. Ok, facem și asta, dar banii nu vin decât pe proiecte credibile și valoarea cea mai mare pe care o adăugăm noi este prin aceste servicii, prin oamenii trainuiți, prin a face lucruri grele, a investi cât mai mult în sisteme și a deveni cât mai buni în excelență operațională.
Pe activitatea de bază sunt, în principiu, trei verticale: avem verticala de mobilitate, unde facem închirieri mașini. Foarte mult corporate aici, e un model atipic în Europa, în general când vorbești de închirieri auto te gândești la aeroport, travel, business. Facem și asta, dar mult mai puțin. Noi suntem axați pe soluții care aduc eficiență companiilor. Prin externalizare, prin soluții punctuale, firme de asigurări, produse construite cu serviciile noastre embedded, etc. Calcule bazate pe eficiența de a externaliza, cu ora, cu ziua.
Apoi, avem verticala de finanțări alternative, unde închiriem nu doar mașini pe termen lung, închiriem și echipamente. E o componentă de finanțare și servicii adăugate și acolo. Și a treia verticală în domeniul asigurărilor, unde facem tot mai multe servicii conexe firmelor de asigurări și activității ăsteia de distribuție, de daune, de IT, de a aduce produse din afară, am și investit într-o companie de asigurări.
Ne uităm acolo pentru că ni se pare că este un next big chapter. E o piață destul de în urmă după toate statisticile pe care le putem găsi. Rata de penetrare a asigurărilor e undeva în Europa peste 10% din PIB, la noi e undeva la 1,3% din PIB. Deci vedem oportunități acolo. Nu ne iluzionăm că o să schimbăm noi piața, dar putem face niște businessuri interesante pe mici bucățele din piață.
Cum te raportezi la creșterea permanentă
Marius Ștefan: Când vorbim cu colegii noștri, nu există prea mult dubiu când discutăm de planurile pe anul următor. Și dacă țintim o creștere de 10%, chiar dacă pe un departament nu ies toate proiectele și fac 5-6% creștere, tot e creștere. Mai ales că noi în orice scenariu ne uităm la creștere profitabilă, nu facem creștere de dragul creșterii.
Noi credem că dacă nu îți pui problema și nu cauți tot timpul modalități de a-ți dezvolta activitatea și de a crește, în acel moment compania începe să intre în declin. Și nu mă refer doar la scăderea cifrei de afaceri, ci declin a proceselor din cadrul companiilor, se fosilizează, dacă pot să spun așa. Observăm și relațiile dintre colegi, fiecare ajunge să aibă fieful lui și se comportă ca un mic lord acolo.
Studiem de mulți ani cicluri de dezvoltare ale companiilor și cumva ca să te menții acolo într-o companie care e agilă sunt câteva lucruri pe care încercăm să le facem. Să descentralizezi foarte mult, adică să dai foarte multă autoritate la un nivel cât mai jos, să ai un management financiar extrem de riguros, iar aici mă refer la alocarea capitalului între toate inițiativele.
Un alt lucru care e neglijat de majoritatea businessurilor este nevoie de a-ți construi permanent noi surse de business în viitor, adică să faci foarte multe experimente, teste, idei. De la startup devine o companie de tip growth, de creștere, iar apoi să devină o companie ancoră și să devină o nouă direcție care să îți aducă creștere și prosperitate constantă. Și asta devine un fel de cerc virtuos.
Dan Ștefan: Noi suntem preocupați, vrem să avem creștere, cred că vin multe lucruri bune de acolo. Dar, cum a spus și Marius, ne uităm ca acea creștere să fie profitabilă sau chiar sustenabilă, din multe puncte de vedere. Asta înseamnă și ce risc îți iei, și ce ritm poți să ai în continuare și ce decizii îți aduc profit în detrimentul celor pe termen lung, etc. Și aș sublinia că creșterea doar de dragul creșterii poate să fie foarte periculoasă.
Piață avem, resurse avem, am putea crește mult mai repede. Cred că în orice an de până acum am fi putut să creștem probabil dublu față de ce am făcut. Doar că aveam o problemă cu execuția, aveam o problemă cu riscul, aveam o problemă cu clienții și practic ne săpăm singuri performanța viitoare.
Despre investiții prin ATM Ventures
Dan Ștefan: Noi avem două holdinguri, unul care se numește Autonom International, care deține Autonom Services și alte companii relevante, majoritatea din domeniul mobilității. Nu în toate suntem doar noi, adică avem parteneri.
La ATM Ventures teza de investiții este mai degrabă că suntem minoritari sau sunt proiecte pornite de la zero, alături de parteneri. Foarte rar investim să fim noi 100% la ATM Ventures. Am testat în ultimii ani.
Teza principală este o teză de tip Corporate Venture Capital (CVC), investim în companii care au foarte mult de beneficiat din a ni se alătura și noi avem de beneficiat, adică există sinergii reale cu ce facem pe verticalele noastre, pe clienți, pe furnizori, pe branduri, pe tehnologii. Sunt furnizori de-ai noștri de multe ori, chiar și câteva firme de IT.
Apoi, mai avem și investiții oarecum pasive în fonduri, dar sunt sume destul de mici. Acolo ne-am alăturat pentru că și noi și ei am vrut să fim împreună, pentru că avem de învățat unii de la alții, putem face co-investment, expertiza pe care o avem în anumite domenii este relevantă pentru ei. Plus reputația.
În categoria trei, care nu sunt atât de legate de core business, încercăm să facem divest ușor, ușor, considerăm că ne-am luat lecțiile și vrem să fim disciplinați în continuare. Cel puțin astăzi, pentru că noi am preferat să investim în core tot ce am produs.
Marius Ștefan: Noi am dat-o în bară de foarte multe ori cu investițiile la început. Teza de investiții de care vorbește Dan foarte frumos am construit-o testând și eșuând. Ne-am dat seama că nu ne pricepem foarte bine la a investi individual în startup-uri, în companii la început de drum. Și direcția în care putem aduce cu adevărat valoare e în domeniul pe care îl cunoaștem foarte bine, adică acest domeniu de mobilitate.
Vrem în continuare să sprijinim antreprenori și să creștem, am dat banii pe care vrem să îi alocăm în zona asta unor profesioniști. Și de aproximativ doi ani am început să investim în fonduri care investesc în startup-uri. Soluția a fost să petrecem mai puțin timp pe a evalua investiții și să ne concentrăm pe unde credem că putem aduce o valoare adăugată mai mare.
Cum construiești un sistem în care oamenii învață mereu
Dan Ștefan: Era o glumă, că discutau CEO-ul cu CFO și CFO-ul era foarte îngrijorat că s-a uitat pe bugetele de training și a zis că se cheltuie mult pe asta și, mai mult, sunt oameni în care investim și pleacă. Iar CEO-ul i-a zis că există o problemă și mai mare: să nu investim în ei și să rămână.
Lăsând gluma la o parte, noi credem foarte tare în acest lucru. Dacă vă uitați pe platformele în care angajații dau review-uri despre angajatori, veți vedea că este un fir roșu. Chiar și cei care au plecat supărați că li s-a părut munca prea grea sau nu s-au înțeles cu șeful, toți spun că e un loc în care cât timp au stat au învățat în mod constant.
Cărțile sunt doar un simbol, dar nu sunt doar un simbol. E și multă substanță acolo. Dar, de fapt, e mai degrabă o preocupare a noastră, care poate deveni chiar puțin obsesivă, pentru dezvoltarea zilnică. Să creăm și noi și top managerii, toate echipele, să aibă ritualuri zilnice de învățare, care înseamnă și dezvoltare personală, folosind toate aceste surse pe care le folosesc companiile pentru a amplifica învățarea, training, mentoring, coaching.
Însă, companiile ignoră partea de studiu individual și e de înțeles de ce ignoră. Cititul e doar o parte din asta. Astăzi, AI e cel mai bun companion de învățare. Trebuie să ai curiozitate și să aloci timp. Noi nu putem face asta în locul colegilor noștri, dar îi putem identifica prin recrutare pe cei care au curiozitate, vor să încerce, iar apoi să le punem la dispoziție un cadru, timp, bugete, colegi, platforme și așa mai departe. Și funcționează foarte bine.
Nu e doar vorba de a construi o organizație care învață, noi credem că e mult un sistem. Apropo de cartea de care spunea Marius, „A cincea disciplină”, autorul acelei cărți este unul dintre cei mai mari experți din lume în gândire sistemică. Și el spune că această a cincea disciplină te face în lumea de astăzi, care e tot mai incertă, să ai un sistem care se poate adapta. Și noi asta încercăm să facem și să îi inspirăm și pe alții, de ce nu.
De multe ori e o problemă că nu ai timp. Dar dacă ne uităm la companiile mari care au reușit să gândească altfel, au făcut asta prin design organizațional. Asta încercăm să facem, nu doar lead by example, ci și prin design organizațional să existe timp. Să avem mai mulți oameni decât ne trebuie zi de zi. Asta ajută și la creștere, pentru că ai oamenii pregătiți deja, dar și să ai această ineficiență pe care companiile o vânează să nu existe.
Noi încercăm să creăm un sistem și un model de management care cumva pune la încercare această paradigmă clasică, că totul trebuie eficientizat, și știm care sunt riscurile asociate, pentru că pentru creștere ai nevoie de puțin exces, puțină „ineficiență”, care e fapt este resursa aceea pentru reflecție, pentru inovație, pentru a putea crește.
Marius Ștefan: Noi citim foarte mult încă de când eram mici. Și fiind curios am vrut să testez mereu când găseam o chestie care era relevantă pentru viața mea. Apoi, când am început în business, la fel. Unele funcționează și altele nu. Mi-am dat seama că dacă citești și testezi mult, îți pot crește șansele de succes. Poți vedea asta și în sport, în medicină, în multe direcții. Și ne-am gândit cum îi putem ajuta și pe colegi să facă același lucru.
Dar aici mai există o condiție importantă și asta funcționează foarte bine în cadrul companiilor sau în cadrul echipelor unde există foarte multă descentralizare și se dă multă putere de a lua decizii fiecărui coleg. Pentru că dacă tu citești ceva și crezi că ai putea să faci lucrurile mai bine în bucățica ta, în echipa ta, dar nu ai nicio putere să o faci, ești descurajat.
Noi avem structura gândită de așa natură și, ce lipsește pentru a descătușa puterea asta creativă și de management a colegilor noștri, este să le cerem să citească și să testeze. Pentru că noi măsurăm cititul întrebând „ce ai schimbat, bazându-te pe ce ai citit în cartea asta, la birou sau în viața ta?”. Și căutăm să vedem care este acțiunea pe care ai făcut-o după ce ai citit ceva.
Și apoi am început să descoperim acest concept și în literatura care studiază companiile care au succes pe termen lung. Este cartea „A cincea disciplină”, de Peter Senge. Explică cum construiești o organizație care învață. Mândria noastră cea mai mare nu e că am reușit să construim o companie care a crescut timp de două decenii cu 10% în fiecare an. Mândria noastră cea mai mare este că am construit o organizație în care colegii noștri învață.
Și aici avem o grămadă de tehnici, practici, idei, rutine, ritualuri pe care le facem astfel încât să ne asigurăm că e inevitabil pentru colegii care rămân în Autonom să continue să învețe toată viața lor.
Despre cum se înțeleg când nu sunt de acord
Dan Ștefan: Noi ne-am înțeles bine tot timpul și avem o gândire similară și preocupări foarte similare în viață și suntem și destul de complementari. Nu am avut conflicte. Sigur, gândim, avem discuții, dar avem și niște metode de a lua decizii. Mai avem un om în board alături de noi și deciziile le luăm cu unanumitate. Și dacă unul dintre noi nu e confortabil cu ceva, preferăm să nu facem. Sunt multe lucruri de făcut.
Așa că funcționează bine în cazul nostru. Nu e neapărat de recomadat oricui. Și în asocierile pe care le facem noi extern în general vrem să vedem și scenariile astea de vreme neagră. Adică uneori petrecem mult timp într-un acord de achiziție pentru a vedea ce se întâmplă dacă totuși nu ne înțelegem. Pentru că am văzut filmul ăsta și e dureros. Hai să avem niște clauze de a ieși. Și un agreement cu adevărat între parteneri să știm ce facem dacă nu merge.
Marius Ștefan: Ce am mai sfătuit noi antreprenori care își puneau problema asta de parteneriat, le-am zis să scrie pe o hârtie. Nu trebuie să fie cu avocați, nu trebuie să vă duceți la notar, dar scrieți câteva scenarii. Dacă nu ne mai înțelegem, ce se întâmplă? Și scrieți să aveți acolo ce ați discutat la început.
Dacă peste trei ani apare o discuție, să vă uitați pe ce ați vorbit la început, să nu fie totuși o criză care pare fără soluții. Și dacă discuți de la început ce se întâmplă dacă lucrurile nu merg cum trebuie, te ajută și mai tare și cum pui problema în business.
Cât de conectați sunt antreprenorii români la trendurile globale
Marius Ștefan: Eu după ce mi-am terminat studiile a trebuit să fac un efort imens ca să pot satisface dorința de a continua educația. În România se cam terminaseră opțiunile, puteam doar să mă duc la o școală doctorală, dar cumva impresia pe care o aveam despre doctorat și care nu s-a schimbat foarte mult este că e pură teorie. Și nu este ce vreau să fac.
Astăzi, în 2026, mi se pare că nu a existat în istoria omenirii acces mai facil la informație de top din orice domeniu. Și acum nu trebuie să faci ce fac eu, adică să mergi la un curs formal, la mai multe facultăți în fiecare an, să fii înconjurat de alți antreprenori sau CEO de companii mari din lume și să fii în fața profesorilor.
Aceeași informație pe care am accesat-o eu la Harvard la începutul anului, poți să o găsești la un clic distanță, dar ce lipsește pentru marea majoritate a antreprenorilor este curiozitatea. Vedem companii care au crescut mult, oameni care au realizat lucruri, mi se pare că mulți dintre ei s-au oprit. Parcă nu mai vor să mai afle lucruri, să-și mai pună la încercare convingerile. De cele mai multe ori, când am conversații cu AI, încerc să aflu ce nu știu că nu știu. Caut întrebări mai bune.
Despre impactul AI
Marius Ștefan: Suntem pasionați de istorie economică și discutam că nu-mi aduc aminte când s-a întâmplat ultima oară să fim în această poziție în care știm sigur că va schimba major, dar nu știm încă în ce mod.
Am văzut un sondaj în care au fost întrebați directorii financiari din companiile Fortune 500 din SUA care este Return On Investment pe inițiativele AI la ei în companie. Și au fost peste 90% care au zis zero. Toată lumea încearcă, toată lumea experimentează cu AI, dar sunt puține modele de business, domenii unde au văzut clar cât au investit, care sunt rezultatele sau, mai mult, să-și transforme deja modul cum fac business.
Noi suntem în călătoria asta. Mă uitam pe o statistică, în cadrul companiei avem 781 de licențe de Gemini oferite colegilor noștri. Știți cât e rata de utilizare a acestor licențe în ultimele 30 de zile? 26%, adică doar 26% dintre colegi au deschis și au folosit măcar o dată. Cred că trebuie să ne punem cu toții problema dacă experimentăm, dacă suntem curioși, e un instrument.
Eu folosesc foarte mult AI în viața mea, de la multe chestii personale, dar și în business. Dar în ceea ce privește integrarea în sistemele noastre, avem proiecte interne, dacă încă nu pot să dau un exemplu să zic că ne-a transformat o anumită bucată din business.
Dan Ștefan: Eu cred foarte tare în conceptul că AI astăzi vine mult de la „Amplified Intelligence”, adică ne amplifică, e un tool foarte puternic. Aici nu am dubii că funcționează, în coding, în tot felul de lucruri. Aceste LLM-uri sunt extrem de puternice și cred că abia acum am început să învățăm să le folosim.
E foarte interesant când ne gândim ce înlocuiesc aceste LLM-uri, pentru că mulți sunt speriați, că vor dispărea multe joburi. Dar ele înlocuiesc de fapt ce fac oamenii când se comportă tot ca niște LLM-uri. De fapt, la noi este sarcina să ne reinventăm, să devenim mai creativi și să vedem ce rămâne.
Și cred că lucrurile care țin de human to human, inclusiv meserii care există astăzi, de vânzări, de customer care, de branding, nu cred că suntem încă pregătiți ca societate să facă un roboțel niște lucruri pe care am prefera să le facă niște oameni. Și-atunci ne uităm, învățăm, testăm mult, suntem foarte happy cu revoluția asta pe care o trăim și credem și că nu avem cum să știm când suntem în mijlocul ei. Și, da, sunt și foarte multe chestii distopice și foarte multe lucruri scarry.
Despre evoluția antreprenorilor din România
Marius Ștefan: Am fost președintele boardului doi ani de zile la Endeavor România, o organizație care cel mai probabil acum 10 ani de zile nu ar fi funcționat în România. Pentru că Endeavor este concentrată pe startup-uri care scalează rapid la nivel regional sau la nivel global. Și acum 10 ani nu erau așa de mulți, ne-ar fi fost foarte greu să le găsim.
Acum avem în pipeline 36 de companii la Endeavor, cu care avem conversații constante și îi urmărim, îi ajutăm, îi punem în contact cu companii din alte geografii, din America de Sud, din Asia, care fac același lucru ca și ele, și cu fonduri de venture capital care investesc în companii de genul acesta sau cu clienți potențiali. Și asta e o organizație care aduce extrem de multă valoare, care trăiește doar din donațiile membrilor de board. Nu îi costă nimic pe cei pe care îi ajutăm, dar valoarea adăugată este incredibilă.
Ce s-a schimbat când mă uit la Endeavor? S-a schimbat mentalitatea, adică antreprenorii cu care stăm de vorbă gândesc la o scară mult mai mare, văd că piața nu mai este orașul sau cartierul în care locuiesc, văd că piața e globală. Și trăim într-un mediu în care ai toate instrumentele necesare, mai ales dacă ai început un business în IT, încât să te adresezi aproape oricărui client potențial din lume.
În Romanian Business Leaders, cred că s-a schimbat foarte mult concepția antreprenorilor asupra mediului asociativ. Și cred că pandemia a accelerat mult creșterea numărului de membru, că au ajuns deja la peste 600 de membri. E mult mai ușor dacă ne sfătuim și facem lucruri împreună decât dacă mergem fiecare pe drumul propriu. Și cred că mai mulți antreprenori și-au dat seama de asta.
Că e RBL sau sunt alte asociații care sunt specializate pe o anumită industrie, pe un anumit domeniu, eu recomand oricui care este activ în business să intre într-o asociație, fie că e patronală, fie că e reprezentată pentru un domeniu, fie că e asociație antreprenorială, fie că e Family Business Network, cred că fiecare dintre noi în afară de ce facem în fiecare zi la birou trebuie să ne extindem puțin orizontul de activitate, să facem lucruri de care să beneficiem nu doar noi, ci și alții din jurul nostru.
Dan Ștefan: Cred că putem să ne amăgim mult că avem povești de succes, dar dacă ne uităm la date nu stăm prea grozav, adică suntem încă mult în urma regiunii, ca număr de antreprenor, ca dimensiune medie a afacerilor, încă suntem departe de acel mittelstand.
Din păcate, cauzele și soluțiile nu sunt imediate, sunt sistemice. Instituțiile care pot încuraja chestia asta, inclusiv sistemul de învățământ, mentalitatea, modelele, avem mult de lucru. Dacă ne uităm la cum integrează tinerii tehnologiile, informația, cum se raportează la lumea în care trăiesc, e mult mai antreprenorial. Deci cred că suntem pe direcția bună aici, dar ce putem noi face e să ajutăm puțin instituțiile, că ele sunt în Evul Mediu.
De cealaltă parte, cred că avem și un avantaj care vine dintr-un dezavantaj, să spunem așa. Noi suntem într-un mediu tare incert în România, cu schimbări fiscale constante, tot felul de lucruri care nu merg. Asta ne-a și învățat pe noi antreprenorii să fim mai confortabili cu incertitudinea.
Am văzut în 2020. Sigur, au fost mulți și cei care au fost foarte șocați și unii au rămas traumatizați și au dat în tot felul de conspirații, inclusiv politice, pentru că a fost primul lor șoc. Dar în antreprenoriat suntem expuși la șocuri și cumva în lumea asta care devine tot mai incertă cred că suntem ceva mai pregătiți. Cred că și antreprenorii sunt mult mai ok mental în fața schimbărilor foarte dese.
.png)
