În ultimii 30 de ani, el a demonstrat că antreprenoriatul local nu doar supraviețuiește în fața giganților internaționali din retailul alimentar care acoperă 65-70% din piață, dar poate chiar să câștige bătălii importante pe teren propriu.
Paco (RO8017008) operează 19 supermarketuri și un magazin cash&carry în județul Vrancea, iar cea mai recentă investiție a sa a fost inaugurarea unei unități în centrul orașului Mărășești, la finalul anului trecut, prin alocarea unor fonduri de 2 milioanede euro. Cifra de afaceri a companiei a ajuns la aproximativ 56 mil. euro în2025.
În prezent,supermarketurile locale, precum lanțul Paco, dețin o cotă de piață cumulată desub 5-10% în sectorul FMCG. Această pondere redusă este cauzată de menținerealor la statutul de jucători regionali, în lipsa unui model antreprenorialautohton care să fi reușit o expansiune de succes la nivel național.
„Ștefan cel Mare, când s-a bătut cu turcii, s-a luptat la Podul Înalt. Nu s-a dus să se bată cu ei prin Bulgaria sau pe la Constantinopol, pentru că știa că acolo nu avem nicio șansă; așadar, a purtat luptele pe terenul lui”, explică Feliciu Paraschiv.
Retailul alimentar ajuns la maturitate
În cazul Paco, orice ieșire din județ ar fi înseamnat ca retailerul să lase un loc liber în retailul alimentar din Vrancea, care ar fi putut fi ocupat rapid de un competitor direct. “Întâi trebuie să ne consolidăm foarte bine poziția în județ, după care, dacă este cazul, putem ieși fără nicio problemă. Însă expansiunea trebuie făcută într-un mod circular, în județele limitrofe. Mi se pare extrem de greu să ieși haotic în toată țara”, mai spune antreprenorul.
În contextul unei piețe ajunse deja la maturitate, în opinia sa, expansiunea unei rețele de magazine trebuie făcută cu celeritate, și nu doar pentru a bifa cât mai multe locații și pentru a ajunge la o acoperire regională sau națională.
Fenomenul de canibalizare și riscurile cu care vine
“Un lucru extraordinar de rău și de grav care se întâmplă în comerțul alimentar este canibalizarea. Nu se mai ține cont că în zona respectivă există cineva care acoperă o nevoie. Nu, noi acum deschidem unul lângă altul, ne canibalizăm. Și această strategie dăunează shopperului într-un final, pentru că scade calitatea actului de retail”, atrage atenția proprietarul Paco Supermarkets.
Practic, cum este afectat retailul la nivel calitativ? “Găsim în magazine din ce în ce mai puțini angajați pentru că nu ai de unde să mai tai din costuri, și atunci reduci din personal. Nu poți să tai de la energia electrică – de ex. nu poți să scoți din priză camerele frigorifice și nici să stingi lumina în magazin. Nu poți nici să nu plătești taxele și impozitele. Plătești salariile integral. Și atunci singura zonă unde poți să reduci costurile este personalul, prin urmare ești nevoit să lucrezi cu oameni mai puțini într-un magazin: de la 30 de angajați ajungi la 20-25 de persoane per unitate”. În consecință, retailerul devine mai puțin orientat către clienți și mai mult către operațional. “Mergi într-un magazin și nu găsești pe nimeni să întrebi ceva. Uitați-vă ce se întâmplă în Dedeman: ai impresia că magazinele lor funcționează cu doi angajați pe metru pătrat. Au specialiști la raft care explică tot, se pricep la orice. Felicitări acestui retailer! Nu se întâmplă asta în retailul alimentar”.
Elementele care fac diferența în retail
Or pentru Paco, personalizarea relației cu clientul este unul dintre elementele de diferențiere care l-au ajutat să devină lider de piață în retailul din Vrancea.
“Aveam un angajat, Vasile, pe îl știa toată lumea. El ne cerea voie să iasă din magazin pentru că l-a rugat o clientă mai în vârstă să o ajute cu sacoșele de cumpărături până la scara de lângă noi, la etajul 1. Și nu se punea problema să nu îi dăm voie lui Vasile să conducă clientul acasă. Când intra în magazin, doamna respectivă ne întreba: Vasile e de serviciu astăzi, ca să mă ajute cu bagajele? Până la nivelul acesta am mers cu relația între clienții noștri și angajații noștri”, povestește Feliciu Paraschiv.
În contextul inflaționist actual, în care prețurile se măresc frecvent și vânzările scad, cu cât ești mai flexibil și cu cât ești mai apropiat de piață și de clienți, cu atât e mai bine. “Pe de altă parte, trebuie să înțelegem nevoile consumatorului din zona noastră. Noi suntem foarte, foarte apropiați de ei. În training-urile pe care le facem cu angajații, specificăm clar ca, în cazul în care ei știu cumva numele de familie sau numele persoanei cu care stau de vorbă, clientului din proximitate - vecinului nostru, practic - să-l folosească în timpul discuției. Ne dorim un client prieten, vecinul nostru, vecinul de bloc, vecinul din zona. Și dacă o să mă întrebați la ce categorie de clienți ne referim și ne adresăm, ne adresăm la toți clienții. Paradoxal, toată lumea zice așa: noi ne adresăm tuturor cumpărătorilor”.
Target extins prin adaptarea sortimentului la raft
Iar acest lucru se vede în sortimentația magazinelor vrâncene. “Listăm și produse marcă proprie sau de prim preț la raft, dar listăm și șampanie și alte băuturi și produse foarte scumpe, unele extrem de scumpe. Pentru că vrem să îi aducem pe toți shopperii lângă noi. Nu putem avea o gamă extraordinar de mare, dar trebuie să avem produse pentru toate categoriile de consumatori”, detaliază proprietarul Paco.
“Întotdeauna trebuie să găsim elemente care ne fac diferiți față de ceilalți. Acest mod de a face business nu poate fi copiat dacă ești foarte mare. Dacă ești la nivel național, nu prea poți să faci lucruri din acestea”.
Mizând atât de mult pe personalizarea relației cu clienții, Paco nu se grăbește să adopte tehnologiile de automatizare a magazinului, de exemplu niciunul dintre magazinele rețelei nu are în prezent case self-checkout. “Oricât am vrea noi să lăudăm self-checkout-ul, din calculele noastre nu are un randament extraordinar”, mai spune Paraschiv.
Bilanțul anului 2025
“Anul trecut am făcut trei remodelări de magazine, pentru că erau necesare. Am deschis și un magazin nou la Mărășești, o investiție solidă care a ajuns la 2 milioane de euro, într-un oraș unde nu avem decât un singur competitor important. Un oraș, din păcate, care pe vremuri era extraordinar de prosper, dar care a ajuns în 20 de ani să fie o zona defavorizată”, afirmă antreprenorul.
El mai spune că lucrurile nu stau bine, în general, în retail, din august anul trecut consumul fiind “în cădere liberă”.
“Numărul de angajați trebuie foarte bine upgradat la vânzări, dar e foarte greu pentru că noi niciodată nu am concediat persoane care lucrează la noi pur și simplu pentru că ne-au scăzut vânzările”.
Un magazin nou se evaluează după 8-12 luni
În 2026 ar trebui să se vadă și dacă noul magazin, dechis anul trecut, performează conform așteptărilor. “Cu știința noastră, un magazin se așează în piață după 8 luni sau aproape după un an. Atunci putem să tragem o linie, atunci trebuie recalibrat. atunci trebuie refăcut numărul de angajați, poate trebuie crescuți sau poate trebuie scăzuți, sortimentația trebuie analizată, se face un refresh”, completează Feliciu Paraschiv.
Proprietarul Paco urmărește continuarea expansiunii rețelei, deși în 2025 compania nu a fost pe profit.
Profitabilitatea mai are de așteptat
„Profitabilitatea pe 2025 a fost afectată, din păcate, în special de impozitul pe cifra de afaceri. Deoarece am depășit pragul de 50 de milioane de euro, a trebuit să trecem la noua grilă de impozitare. În plus, am realizat investiții masive: remodelări de magazine, diverse cheltuieli operaționale și construcția unei noi hale pentru logistica de legume și fructe. Pe lângă acestea, am extins și sistemul de panouri fotovoltaice — detalii aparent minore, dar care au consumat resurse financiare importante ale comapaniei. Din acest motiv, am încheiat anul cu o ușoară pierdere Am observat că această practică este întâlnită în retail și unii spun că este în regulă așa, însă pentru noi nu este un obiectiv. Totuși, nu disperăm - pierderea nu este atât de mare și suntem convinși că vom reveni pe profit”, mai spune proprietarul Paco (RO8017008).
Vocea retailerilor independenți
Feliciu Paraschiv este și vocea a peste 40.000 de comercianți independenți activi pe piața autohtonă, în calitate de președinte al Agenției Naționale a Comercianților Mici și Mijlocii din România (ANCMMR).
Crearea unei centrale de achiziții comune, pe modelul existent în vestul țării și în piețele mai dezvoltate din Europa, este o utopie în România.
“Modelele de business ale retailerilor din asociație nu seamănă și este greu de făcut o centrală de achiziții. În schimb, avem o voce comună. Noi când mergem să vorbim cu domnul prim-ministru, 40.000 de voci vorbesc”.
.png)
