Grupul antreprenorial City Grill ia în calcul o posibilă listare la Bursa de Valori București (BVB), încurajat de succesul unor alte companii antreprenoriale listate, precum Cris-Tim, MedLife sau Sphera Franchise Group, după cum a explicat Dragoș Petrescu, fondator și acționar majoritar al City Grill.
„Familia Petrescu deține aproximativ 60% din acțiunile grupului, iar Marian Alecu și Daniel Mischie dețin ceilalți 40%. Suntem în acest format aproape de la început, din anii 2000, ne simțim foarte bine așa cum suntem.
Ne gândim să urmăm un proces potențial de listare și când ajungi la acest prag este aproape inevitabil să nu te gândești la beneficiile unei listări, că sunt și beneficii și constrângeri, dar mai degrabă beneficii. Și avem pe bursa de la București multe exemple de succes bune.
Un exemplu din ultimii ani este Cris-Tim, care a reușit să facă o figură foarte frumoasă pe bursă, Sphera se descurcă bine, ei sunt pe QSR (quick-service restaurant), dar vedem și branduri precum MedLife, adică tot antreprenori care au avut curajul să iasă să listeze companiile lor.
Mă uit cu interes să trecem la acest nou nivel, în continuare păstrând familia acest control, cât va mai fi cazul. Pentru că este important întotdeauna să fim deschiși, să vedem care sunt căile cele mai bune spre succes, atât pentru familie, dar și pentru echipa pe care o coordonez și pentru potențialul din piață, să vezi dacă poți să crești mai bine altfel”, a declarat Dragoș Petrescu, fondator și acționar majoritar City Grill, în emisiunea A fost odată în business.
De la vânzări de ziare și vânzări la tarabă la un grup cu peste 40 de restaurante, afaceri de 90 de milioane de euro și 20.000 de clienți pe zi. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea grupului City Grill, dezvoltat de Dragoș Petrescu în ultimele două decenii.
Caru’ cu Bere, Hanu’ lui Manuc, Hanu’ Berarilor, Buongiorno.Italian și Restaurant Pescăruș, Marty sau La Boheme sunt doar câteva dintre brandurile cunoscute ale City Grill.
Ce a mai declarat Dragoș Petrescu în emisiune
Despre materia preferată la școală
Materia mea preferată la școală a fost istoria. În primele trei-patru săptămâni din fiecare trimestru citeam toată cartea de istorie, eram captivat și nu puteam să las subiectele să stea până le va veni vremea. Îi sunt foarte recunoscător profesoarei mele de istorie pentru că a avut răbdare cu mine și cu întrebările mele.
Și cred că m-a ajutat foarte mult treaba asta cu istoria pentru că mi-a dezvoltat curiozitatea. Aud mereu pe RFI această expresie „istoria se repetă” și e bine să știi istoria pentru că o aplici în viața de zi cu zi.
Începuturi, tarabe și chioșcuri
Când vorbim de capital, vorbim de zero capital, că porneai cu 100-200 de dolari la vremea respectivă, practic cu nimic sau cu poate avea un tânăr de 18-19 ani.
Am plecat în armată în septembrie 1989, în comunism, și m-am întors în martie 1990, în capitalism sau în ce credeam eu că e capitalism, dar nu era capitalism adevărat, era un fel de perioadă de tranziție, care nu sunt convins că s-a încheiat nici în ziua de astăzi.
Și am pornit așadar cu nimic, pentru că dorința de a porni era mare și nu puteai să aștepți cine știe ce capital sau cine știe ce prieteni să investească în tine. Am pornit cu mai nimic și cu mai nimic nu poți să deschizi decât o tarabă.
Și acolo a fost o școală, practic, în care am învățat cum angajezi un om, cum faci față plecării unui om, cum să vezi că vânzătorul tocmai ți-a furat toată marfa sau că șeful de piață nu mai vrea să-ți prelungească contractul.
Îți dezvolți toate aceste abilități pe repede-înainte și pe școala vieții. Am învățat că școala vieții este de fapt cea mai importantă școală pe care poți să o faci în viață și nu poți să o faci decât dacă ai curajul și determinarea să faci un pas în față chiar dacă nu ești pe deplin pregătit.
Cărămidă cu cărămidă
Un antreprenor trebuie să fie curios. După cum știm, două treimi din antreprenori câștigă mai puțin ca antreprenori decât dacă ar lucra undeva pe un salariu. Și-atunci te gândești cum poți să faci diferența, să ieși din pasiunea ta sau chiar din reușita ta de a te susține din propria ta muncă, pe proiectul tău, pe compania ta mică, că vorbim de o tarabă, un chioșc, un atelier. Cum poți să crești?
Curiozitatea e elementul de bază, să poți să înveți, să deschizi o carte, un podcast. Acum ai surse infinite de knowledge, poți să folosești AI, poți să te explorezi pe tine, poți să explorezi piața. Și dacă ai această curiozitate, atunci poți să te ridici de la nivelul de antreprenor care se întreține singur la unul care să poată să crească o echipă, să crească mai multe proiecte.
Iar diferența asta de la o tarabă la șase tarabe, de la șase tarabe la 11 chioșcuri, au fost și 10 standuri în Prisma, toate lucrurile astea au fost construite pas cu pas, cărămidă cu cărămidă. A funcționat șase luni, am mai deschis încă una. Am învățat ce fel de marfă, ce clienți am, ce fel de serviciu sau produs pot livra, am mai deschis o unitate. Deci n-am inventat roata.
Am încercat, am văzut că funcționează și am replicat, cu propriile resurse. Primul împrumut la bancă a venit când aveam deja 15 ani de antreprenoriat, deci nu mă finanța nimeni. Și nici Shell, nici McDonalds – cu care am încercat trei ani la rând să iau o franciză de la ei – nu m-au creditat cu încredere. Era foarte dificil pentru că n-aveam nimic, aveam doar cele două brațe, mintea și multă putere de muncă și de convingere.
De la comerț la HoReCa
A fost foarte mult comerț, pentru că și în parteneriatul cu Shell România, de la care am învățat foarte mult, practic expertiza mea era pe retail, pe partea de magazin. Procesele, relația cu clientul, local marketing, global marketing, au fost lucruri care m-au ajutat foarte mult în viață și în a înțelege lucrurile.
În toate aceste școli, de la școala vieții la Shell sau McDonalds, cu toate suișurile și coborâșurile, m-au format și m-au antrenat ca antreprenor. Ca un antreprenor mai încercat, mai experimentat.
M-ar bucura să spun că m-am trezit la 10 ani cu visul de a avea un restaurant, dar nu a fost cazul. Pe mine m-a fascinat la McDonalds sistemul. Și în perioada de aproximativ patru ani în care am fost cu McDonalds în diverse stagii de pregătire, inclusiv obținerea licenței în Chicago în anul 2000, a fost tocmai managementul de sisteme. Asta mi-a dăruit mie McDonalds și asta aplicăm și astăzi la City Grill.
Primul nostru restaurant a fost pe poziția unuia dintre chioșcurile mele. Era într-o curte la intersecția Ștefan cel Mare cu Dorobanți. Și ne cam chinuiam să plătim chiria, era la vremea respectivă aproximativ 700 de dolari. Și proprietarul spațiului a zis că ne chinuim cu chioșcul și ne-a îndemnat să facem o pizzerie, o shaormerie, să meargă treaba mai bine.
Ne-am gândit, ni s-a părut o idee bună și am zis hai să facem un restaurant românesc, pentru că simțeam că este nevoie de un restaurant românesc, mi-aș fi dorit să mă duc undeva la un restaurant românesc în care să nu fiu nevoit să îmi plătesc jumătate din salariu pentru o masă.
Așa a apărut primul restaurant La Mama, care a fost un succes extraordinar, tocmai pentru că a fost un blue ocean. Practic, am deschis un concept de restaurante în care prețul era mic, porția mare, iar calitatea bună. Și piața din București era avidă de un astfel de produs, adică restaurantul de zi cu zi. Și așa am ajuns în restaurante, dintr-o întâmplare.
Despre parteneriate
Mă gândesc la ce zicea Warren Buffett, că cea mai importantă decizie de business din viața unui antreprenor este alegerea partenerului de viață, adică soțul sau soția. Pentru că un partener de viață te poate duce la cer sau te poate duce la groapă. Este foarte important ce fel de om ai lângă tine, ca antreprenor.
Și dacă mergem cu această paralelă în mediul de business, în companie ai cumva o soție alături de tine, un partener de business de data asta, nu de viață. Și e foarte important ce fel de partener ai. Și înveți să-ți alegi partenerii, iei anumite decizii la un moment dat când trebuie să te desparți sau să recreezi parteneriatul cu altcineva. Dar este foarte important cum alegi acest partener.
Un antreprenor singur se descurcă mult mai greu decât un antreprenor într-o echipă. Și mă refer atât la echipa operațională, dar și la partenerii din companie, la acționari, cei care investesc în tine și au încredere să îți fie alături. Aici am pus întotdeauna pe primul loc caracterul. Cum zice Peter Schutz: „hire character, train skill”. Alegi un om de caracter și învățați împreună ce aveți de învățat.
E important să ai oameni lângă tine, e important să fie de caracter și învățăm împreună. Și de aceea e important ca oamenii de lângă tine să fie deschiși, curioși, să fie ei înșiși niște centre de schimbare, de progres.
Sunt foarte mândru să îi am alături de mine atât pe Daniel Mischie, cât și pe Marian Alecu. Amândoi sunt acționari minoritari, ceea ce mă duce cu gândul la altă lecție. Parteneriatul 50%-50% e un parteneriat foarte dificil. Nu-l recomand nimănui, pentru că e un parteneriat de blocaj.
Întotdeauna când pornești la drum există mult entuziasm, suntem siguri că ne vom înțelege și nu va fi niciun nor pe cerul nostru. În realitate, se întâmplă de multe ori să apară orgolii, păreri, iar atunci este foarte important să fie desemnat cineva de la început care să aibă ultimul cuvânt.
Pentru că altfel intri într-un blocaj care va duce de multe ori la oprirea creșterii sau chiar închiderea companiei, din cauza orgoliilor. Ego-ul este un dușman pentru oricine și recunosc că am mult de lucru în continuare eu la ego-ul meu. Și cu cât îl ții în frâu și poți lucra pe direcția asta cu atât este mai bine pentru tine și pentru cei din jurul tău. Și nu întotdeauna acest ego este ținut la control de la început, de aceea e dificil să supraviețuiești mult timp într-o situație de 50%-50%.
De aceea am decis după experiența cu Cătălin Mahu, care a fost o experiență excepțională pentru că am realizat un brand de referință în industria restaurantelor din România, am învățat amândoi această lecție, că e mai bine să fie unul majoritar și unul minoritar. Totuși, am ieșit cu fruntea sus din acest parteneriat, nu am pus lacătul pe restaurante, ci am decis că unul rămâne cu restaurantele și celălalt cu banii.
City Grill
Începutul a fost și mai greu, și mai ușor. Toate începuturile sunt emoționante și e normal să fie așa, pentru că nu știi, ești în fața necunoscutului. Ai curajul să faci un pas în față, dar nu știi dacă te prăbușești sau începi să zbori.
Și am început cu City Grill într-o locație foarte bună, cu viziblitate mare, respecta toate regulile de la McDonalds, avea colț, terasă, vizibilitate, trafic, dar ca orice început a fost dificil. Îmi aduc aminte că în primele zile încasam câteva sute de lei sau mii de lei pe zi, aveam 15 angajați, a fost o creștere dificilă, dar constantă.
De ce a fost și ușor? A fost ușor pentru că aveam deja experiența restaurantelor în picioare, atât eu, cât și această echipă mică desprinsă din restaurantele La Mama. A ajutat know-how-ul, că știam cum să calculăm un food cost, cum să construim un meniu, cum să ne purtăm cu oamenii, cum să ne cunoaștem clienții. În HoReCa este foarte mult despre oameni și clienții te cunosc. Ei vin după antreprenorii care deschid proiecte noi și în care au încredere.
A fost mult mai ușor să deschizi având bani, oameni, expertiză, un business în care să fii hands on acolo de dimineață până seara, e mai simplu decât să te apuci de ceva nou.
Logica extinderii
Când eram un antreprenor foarte mic, la 25 de ani, m-am dus să-l vizitez pe tatăl meu, care lucra din greu în Statele Unite, el a decis să emigreze în anii 90. Și mi-a propus să merg în Chicago, unde e piața mare și aș putea avea succes. M-am uitat în jur și am văzut multe comunități și mulți oameni foarte curioși, foarte muncitori, super luptători și o piață extrem de dinamică.
Și m-am întrebat dacă îmi doresc să fiu peștele mic în apa mare sau peștele mare din lacul mic. Am decis că e mai potrivit pentru mine să fiu peștele mare din lacul mic. M-am întors în România, am aplicat aceleași reguli, dar cu o competiție mult mai mică decât cea din SUA și am preferat să deschid această piață.
Așa am aflat că într-o piață în creștere, în dezvoltare, cheia succesului constă în a face treabă bună constant. Și e important că ai skill, pregătire, inovații, dar e mult mai important să faci treaba bine și corect. Pe direcția asta am mers și am rămas în România.
În România am hotărât că nu e o piață suficient de mare încât să deschis 100 de restaurante City Grill în București, ci mai degrabă deschid câteva restaurante City Grill, după care mă duc pe câteva berării, după care câteva restaurante italienești, cu alt vibe, alt tip de client, apoi Pescăruș pentru Pește, apoi Marty la Cluj, cu un crowd mult mai tânăr și dinamic, pe burgeri, altă piață.
Și având segmente diferite, cu branduri diferite, poți să maximizezi veniturile. E mai complicat, pentru că nu ai un singur sistem, un singur concept, un singur brand. Dar noi folosim practic același sistem, cu bucătărie centrală, cu aceleași procese, cu un meniu destul de similar, dar prindem atmosfere diferite și clienți diferiți, iar asta ne ajută să creștem.
Când închizi un restaurant?
Noi ca să ajungem la 42 de locații am închis 26 de restaurante. În primul rând, noi când am deschis primul La Mama am investit 27.000 de dolari pentru o locație cu 60 de locuri. Astăzi nu poți să deschizi un restaurant fără câteva sute de mii de euro, sunt alte reguli, bariera de intrare s-a ridicat. Și vorbim de restaurante, nu neapărat de cafenele.
Însă atunci când investești și vezi că ai greșit, fie că nu ești în locul potrivit, fie că nu ai sistemul corect, nu funcționează, mai degrabă iei decizia rapid și închizi. Pentru că în industria restaurantelor pierzi mai mult din operare decât din investiție.
Dacă ai investit 500.000 de euro într-un restaurant, nu pierzi doar 500.000. Tu mai poți să pierzi sute de mii sau chiar milioane de euro dacă operezi în pierdere în fiecare lună. Și atunci e foarte important să pui punct atunci când ai greșit.
Managementul greșelii
Cred că cel mai important pentru tine ca antreprenor, dar mai ales pentru echipa ta, este să vadă că admiți că ai greșit. Și e foarte greu pentru un antreprenor să iasă în fața echipei pe care dorește să o impresioneze, unde a arătat întotdeauna că el are dreptate, în care i-a convins pe toți să facă altfel, după cum și-a dorit el, să le spună că a greșit.
Arăți situația, arăți planul ca să ieșim din greșeală și mergem mai departe, ținând minte lecțiile pe care le-am învățat. Și la fiecare eșec am procesat greșeala cu voce tare și cu lecțiile învățate.
Experiența Heritage a fost o experiență dureroasă, dar foarte importantă pentru experiența noastră de restaurator, ca să zic așa, pentru că am învățat odată ceea ce nu bănuiam, dar după aia am văzut că e scris și în multe cărți, că un restaurant de fine dining sau stele Michelin nu câștigă niciodată, e întotdeauna cu pierderi.
El este asociat altui tip de proiect, un hotel excepțional, un muzeu, vinărie, conac, alte activități pe care le poți face acolo, unde restaurantul de fine dining este un catalizator, ceva care vine ca un serviciu pentru un alt produs care face profit.
Și nu am știut asta și am văzut cum acționează un chef de stele Michelin care comandă homari, pește nu știu de care, ingrediente nu știu de care, fără să se gândească la cost, la faptul că azi avem 5 clienți, mâine 20, fără să se gândească la pierderi și la ce materii prime aruncăm. De asta sunt așa faimoși, că se gândesc la gust mai presus de orice, dar pe tine ca investitor te duce să pierzi bani.
Am avut noroc că am putut ieși din acest proiect, pentru că ne-a cumpărat cineva care nu era interesat de profit, ci de brand și ce se întâmpla acolo. Și ne-am luat această lecție și acum știm, reglăm tirul pe ce ne pricepem noi, respectiv clasa medie, medie-superioară din orașe, unde știm să facem un produs corect, un serviciu corect, în care să fie un nivel de decență între noi și client, fără așteptări prea mari. Nu avem 2-3 ospătari în spatele clientului care să aibă grijă dacă mai are nevoie de un pic de apă.
Clădiri istorice
Sunt două motive pentru care am mers în clădiri istorice. Unul este că o clădire așa foarte faimoasă atrage atenție. Acesta este primul primul ingredient. Al doilea ingredient este că cel puțin în mintea consumatorului din generația X și baby boomers contează acest mediu în care îți iei masa.
Când e un mediu mai istoric, cald, cu cărămizi, cu pietre, cu lemn, te simți mai bine și ai o tendință mai mare de consum. Sunt niște lucruri care se îmbină în astfel de locații din punct de vedere gastronomic. Și-atunci aceste restaurante istorice funcționează foarte bine pe aceste două categorii de piață.
Când ne ducem pe piețele mai tinere, la generația Z și generația Y, acolo trebuie să te duci în altă direcție, mai hipster. Nu înseamnă neapărat că într-o locație istorică nu poți să faci un loc de tineri, cu siguranță poți. Dar e puțin diferit față de alte generații.
Putem intra și în acest subiect, cum reușești să crești într-o piață multigenerațională. Când ajungi să fii antreprenor timp de 20-30 de ani, cei cărora te adresai la început reprezintă tot mai puțin din piață. Astăzi, clienții cu care am pornit la drum mai reprezintă doar jumătate din piață.
Se schimbă pe parcurs și te trezești că tot ce ai făcut tu și ai construit echipa ta, cum ai învățat-o, cum să se comporte, ce să facă, devine irelevant pentru jumătate din piață. Și acesta e un fenomen interesant.
Totuși, faptul că ne-am axat pe aceste clădiri istorice ne-a ajutat foarte mult. Adică foarte puține locuri faimoase n-au mers în istoria noastră. Deci chiar am dezvoltat o expertiză în direcția asta din aceste două motive.
Astăzi avem 42 de locații, dintre care doar șase locații sunt în proprietatea noastră. Deci nu suntem într-un business de real estate.
City Grill la nivel național
Ne întoarcem la principiul de bază din City Grill, cărămidă cu cărămidă, o luăm ușor. În ultimii doi ani, am făcut pași mari, am ieșit din București. Noi am mai ieșit o dată în trecut, în anii 2000, în Timișoara și Constanța. Pe vremea aceea extinderea era pe bază de malluri și galerii comerciale, dar nu a funcționat.
Atunci am decis să mai așteptăm să învățăm, să stăm în banca noastră. Între timp, piața s-a schimbat, s-a maturizat și au apărut orașe cu potențial foarte mare, cum ar fi Cluj, Constanța, Brașov, Timișoara, Oradea, Iași, care au capacitatea și clientul suficient de potrivit pentru un astfel de concept, cum sunt restaurantele din grupul City Grill.
Și am avut curajul să începem în Cluj, am început cu ceva deja existent, am intrat în acționariatul locațiilor Marty, dezvoltate de Mate Suciu, care îmi este și prieten și ne-a rămas partener acolo. El a creat deja aceste șase-șapte restaurante și ne-a fost ușor să ne așezăm pe o piață deja pornită și să creștem acolo, dar și în Oradea, tot cu Marty.
Am făcut pasul și spre Constanța, recent am deschis restaurantul din Constanța și văd că merge bine. Și tot anul acesta dorim să deschidem Brașovul. Da, țintim aceste orașe mari, cu un client potrivit pentru noi, nu ne uităm încă la piața internațională. De fapt, ne uităm puțin și internațional, dar am vrea să fim siguri că creștem consolidat și avem mai întâi aceste șase-șapte orașe mari acoperite.
Comportamentul clienților
Pandemia a reprezentat o transformare în comportamentul clientului, dar nu numai pandemia. Cred că este vorba despre evoluția generațiilor, întrucât generațiile Z și Y au venit cu un comportament diferit.
Astăzi, când te uiți la ultimii cinci ani și analizezi piața globală de HoReCa, vezi că ea este cumva conservată, deci nu a scăzut, nu a crescut. Sau a crescut cu 10-12%, care nu e o creștere dacă ținem cont de inflație. Și te uiți pe grafic să vezi care dintre segmentele din HoReCa a crescut și care a scăzut.
Rămâi surprins. Cea mai mare creștere o are retailul, adică ready meals, ready to eat, ready to go, ready to cook. Apoi pe la zero este QSR (Quick Service Restaurants), iar cei mai mari pierzători sunt restaurantele cu table service, unde vedem scădere de 10%.
Vedem o schimbare serioasă în comportamentul clientului, coroborat cu alte schimbări. În piața din UK, spre exemplu, peste 40% din clienți comandă de acasă, pentru că work from home este o realitate și asta a impulsionat zona de delivery. O altă schimbare o vedem la consumul de alcool, adică oamenii nu mai consumă alcool. Asta înseamnă scăderi pe vin, băuturi tari, bere.
Și te uiți ce a mai rămas. Tânăra generație consumă bere mai slab alcoolizată și cu gust mai dulce, nu mai e plăcut gustul de bere consacrat la cei de vârsta mea. Nu mai consumă cafea standard, ci cafea de specialitate. Nu mai consumă nici cafeaua de specialitate ca atare, ci doar în combinație cu lapte și zahăr. 80% din cafelele de specialitate se consumă în combinație cu lapte și siropuri.
E o schimbare mare și ai nevoie să o studiezi, să o implementezi, să creezi mediul necesar pentru a supraviețui și pentru a crește în continuare. Obiectivul nostru este să creștem într-un nou care se strânge, ca să folosesc o exprimare mai plastică, dar foarte reală. Vrem să continuăm să creștem și poți să crești dacă știi cum să navighezi și să te adresezi corespunzător cererii generațiilor noi.
Bucureștiul este numărul unu în piața globală de cafenele de specialitate, este wow. Adică noi avem o piață foarte efervescență, interesantă și inteligentă, aș spune. Antreprenorii au știut să ajungă în inima clientului din generația Z și mă bucur foarte tare. Studiem, învățăm și aplicăm.
România a avut șansa unei clase de mijloc care a crescut foarte mult în ultimii 20 de ani, în special datorită ieșirilor în spațiul european, Grecia, Italia, Franța, circulația asta a românilor peste tot în Europa a fost un catalizator de educație pentru HoReCa. Și oamenii au venit și cu bani și cu dorința de a avea un serviciu mai bun, mai rafinat. Și piața din România a înțeles și s-a executat în mod natural.
România a crescut foarte mult în ultimii ani, orientându-se spre calitate, mâncare mai sănătoasă, gust mai bun. Acum 20 de ani să fii bucătar era o rușine, acum să fii executive chef este o onoare. Adică este o altă poziționare a omului din HoReCa, mai sus decât era acum 20 de ani.
Clienții s-au schimbat și ei foarte profund, atât din punct de vedere al educației generațiilor cu care am început, cât și din punct de vedere al generațiilor noi, mult mai digitale, care vor să vadă în realitate ce văd pe ecran. Și s-a creat o piață nouă pentru ei. Generația Z cheltuiește în medie 32% din venituri pe ieșitul afară, care înseamnă băuturi, cafea, mâncare, mai mult decât cheltuiesc pe educație, casă sau mașină.
De aceea anticipez că Generația Z va fi un consumator excepțional pentru HoReCa. Altfel decât ne-am obișnuit, dar excepțional. Și atunci mă fascinează și din interes de business, că vreau să văd cum gândesc și ce fac, dar mă fascinează și din perspectiva pregătirii unor tineri antreprenori din Generația Z care să poată să crească mai ușor dacă e cineva alături de ei.
Și mă bucur foarte tare când văd că pot să inspir sau să ajut tineri să facă un pas în față, să dezvolte proiecte, să crească. Și separat de Imperiul Leilor mă implic în principal prin Romanian Business Leaders și în proiectul Vreau să fiu antreprenor. Mă face fericit să fiu acolo.
Investitorul Dragoș Petrescu
Pentru mine, experiența din Imperiul Leilor a fost o experiență extraordinară, pentru că am avut șansa asta să cunosc tineri antreprenori, idei, concepte, caractere. A fost o lecție importantă pentru mine și fiind veteran am ratat foarte puține emisiuni, adică am fost în toate cele patru sezoane.
Dacă mă uit la planul investițional, nu a fost unul profitabil. Și asta se leagă de o altă teorie de-a mea, mi-aș dori ca România să aibă mai mulți capitaliști printre antreprenori, pentru România are foarte mulți antreprenori excepționali, dar foarte puțini capitaliști.
Nu avem capitaliști cu adevărat, capitalist înseamnă că eu am bani, investesc în tine, dar nu mă ocup de ce faci tu, ci doar îți dau banii și eu stau liniștit și culeg roadele, da? Această abilitate eu nu o am, cred că e o abilitate care crește într-o societate economică liberă în ani și e nevoie de o perioadă probabil mai mare ca să generăm mai mulți capitaliști. Încep să apară câțiva capitaliști români, dar n-am avut această abilitate.
Am investit în multe proiecte, dar nu s-au arătat foarte profitabile. E o lecție pentru mine că important este să fiu focusat pe ceea ce știu să fac și în care pot să dețin controlul sau să am un cuvânt de spus în așa fel încât să mă asigur că lucrurile merg bine. Dar, la finalul zilei, nu-mi pare rău de nicio investiție, pentru că am învățat din fiecare.
Ca structură, mă uit la investiții cu grad de siguranță mare, fie că mă uit ca investitor pe piața bursieră, în general pe piața externă, pe piața nord-americană, dar la companii mari. Și când mă uit pe piața din România mă uit la investiții în real estate sau cele care au poate un ROI mai redus, dar cu grad de siguranță mai mare, tocmai pentru că mă recunosc ca fiind mai puțin exersat și specialist în investiții de tip venture.
Cine reprezintă antreprenorii
Astăzi sunt vicepreședinte în Confederația Concordia. Concordia este singura organizație reprezentativă de business și face un lucru diferit față de Romanian Business Leaders. RBL este despre antreprenoriat, educație și bună guvernare.
Cred din toată inima că unde-s mulți puterea crește și e foarte important să fie uniți cei care doresc să contribuie la crearea acestei coloane vertebrale a unei economii, care sunt întreprinderile mici, mijlocii și mari.
Dar pun accent pe întreprinderile mici și mijlocii, pentru că ele formează acele inele foarte importante de pe coloană. Pentru orice economie din lumea occidentală ele sunt extrem de importante. Și mă bucur că am șansa să pun umărul la această consolidare.
Și cred că ceea ce am realizat în ultimii 20 de ani este fabulos, pentru că astăzi avem o organizație reprezentativă. Legea în UE este să pună la masă sindicatele, guvernul și mediul de business. Și e foarte important ca mediul de business să fie cel corect, real, reprezentativ. Și astăzi la această masă suntem o voce ascultată, iar acesta e cel mai mare câștig.
Întotdeauna sunt și lucruri de care îți pare rău, că n-ai reușit poate să faci mai mult. Poate nu întotdeauna am fost ascultați cum trebuie. Poate că România nu a reușit să scape de obiceiurile de corupție și intervenție în economia reală, în economia privată, așa cum ne-am fi dorit noi. Întotdeauna când a fost vorba de făcut rost de bani la buget, hai să mai creștem un pic taxele, nu ne uităm la eficientizarea cheltuielilor și la risipa banilor statului.
Mediul de business a fost întotdeauna țapul ispășitor, acesta este poate cel mai important eșec, în sensul că luptăm pentru asta, dar nu întotdeauna reușim.
.png)
.png)
.png)
