Sănătatea nu este despre profituri pe termen scurt, ci este o activitate realizată pe baza unei strategii pe termen lung, din care rezultă și profituri, după cum a explicat Fady Chreih, CEO Regina Maria, în emisiunea „A fost odată în business”.
„Acționarul nostru nu este pentru profituri pe termen scurt în România. Sănătatea nu poate să fie despre profituri pe termen scurt. Sănătatea poate să fie despre ceva pe care îl faci foarte bine temeinic pe termen lung și profiturile vor fi o consecință.”
Fady Chreih a intrat în sistemul bancar în anii 2000, când s-a angajat la Banca Transilvania. A ajuns rapid director adjunct în divizia IMM, înainte de a prelua conducerea departamentului care finanța proiecte medicale.
În 2010 a fost recrutat de fondul de investiții Advent International pentru a lucra la rețeaua de clinici Centrul Medical Unirea. CMU a devenit Regina Maria, iar Fady a fost numit CEO în anul 2013. De atunci, compania a trecut prin diferite etape de dezvoltare accelerată, consolidare și extindere prin divizii noi.
În acest proces, compania a semnat peste 50 de tranzacții de M&A. Cu el în poziția de CEO Regina Maria a schimbat de două ori proprietarul, fiind preluată mai întâi de fondul Mid Europa Partners în 2015, iar apoi de grupul finlandez Mehiläinen în 2025. Despre toate acestea discutăm astăzi cu Fady Chreih.
Ce a declarat Fady Chreih despre începuturi
- Am absolvit liceul care se numea Informatică 1, pe vremea mea, și apoi s-a transformat în Colegiul Tudor Vianu. Era un liceu bun și pe vremea mea și am fost un licean ca toți liceeni, mediu, în sensul că aveam colegii care mergeau la tot ce înseamnă olimpiade, o clasă de băieți deștepți, iar eu eram în clasa de băieți care se distrau în liceu.
- Matematica a rămas materia mea preferată și am avut un profesor fantastic. Am avut noroc de un diriginte fantastic la liceu, profesorul de matematică Martinov.
Despre primul job
- Am mai avut joburi part-time în timp ce eram în facultate, făceam traduceri simultane din română în engleză și din engleză în română și câștigam destul de bine.
- Primul job full-time a fost la Banca Transilvania, pentru că voiam să lucrez într-o bancă. Alesesem BT pentru că tocmai se mutase echipa de la ABN Amro la BT și m-am angajat drept consilier IMM într-o sucursală. Primul salariu a fost 200 de dolari și mi s-a părut un salariu foarte mic, câștigam mai mult din part-time.
Despre cariera în banking
- Când am dat eu la Finanțe-Bănci, era un domeniu la modă. Ca în orice generație, există zone care sunt la modă. Pe vremea mea, te făceai avocat, te făceai bancher și notarii cred că au fost evergreen.
- Pregătirea de bancher a fost extrem de importantă într-un context în care ai de a face cu fonduri de investiții, unde disciplina financiară este fantastică. Poți să înțelegi care-I consecința unei investiții, atât din perspectiva fluxurilor de numerar, atât din perspectiva profitabilității acelei investiții, poți susține o conversație nu numai bazându-te pe partea comercială, ci și pe partea financiară.
- Mi-a fost greu să plec din BT pentru că eram un angajat foarte fericit. M-am dus la o întâlnire cu Advent și Centrul Medical Unirea cu gândul că le voi vinde produse bancare și ei au zis că ne-am întâlnit ca să mă alătur lor, nu să discutăm de produse bancare.
- În bancă aveam semi-automatizări făcute, rapoarte de sales, CRM și altele. Și am ajuns apoi într-o companie antreprenorială unde nu exista nimic din toate astea, nici măcar nu era departament financiar. (…) Atunci mi-am dat seama că în banking suntem răsfățați și că lumea adevărată de antreprenoriat este diferită.
Despre M&A
- Într-o tranzacție măsori succesul financiar, adică ai presupus că ai cumpărat 1 milion de profit, EBITDA, venituri, etc, iar apoi speri că ceea ce ai cumpărat nu ai distrus ca valoare într-un an sau doi, ci ai construit valoare.
- Sunt mai mulți indicatori pe care îi măsurăm într-o tranzacție, facem o serie de presupuneri și spunem că vrem ca peste un an această achiziție să arate într-un fel.
- Filosofia noastră este că noi integrăm tranzacțiile. Una e să cumperi 50-60% dintr-o companie și să o lași acolo, să nu prea te bagi peste ei, e o filosofie, dar noi credem că beneficiile de a fi parte din rețea și integrat cu sistemele și cu serviciile oferă o guvernanță mai puternică, mai solidă, mai sănătoasă, atât pentru intern, dar mai ales pentru pacienți și pentru corpul medical.
- Este important să avem o potrivire culturală cu persoana cu care lucrăm. Și am făcut de două ori greșeala să nu mă uit la asta și de două ori am distrus valoare, fie financiară, fie distrugând relația cu persoana din cealaltă parte.
Despre extinderea în Serbia
- Serbia a fost pariul meu, să vedem dacă ce știm să facem în România poate fi exportat. Adică avem o rețeletă de succes, știm să facem anumite lucruri, știm ce vor pacienții, știm ce vor medicii, știm ce vor asistenții, știm ce vor acționarii, deci multiplii stakeholderi.
- Și Serbia a venit ca o oportunitate, deci nu a fost strategic. A apărut o companie de vânzare în Serbia, care făcea treabă bună și am zis că ne interesează.
- Acolo am devenit președintele Consiliului de Administrație la finalul lui 2018 și sunt în continuare. Și am avut provocarea de a învăța la fața locului ce înseamnă să fii un bun board member și un bun președinte.
Alte lecții de business de la Fady Chreih
- Citești în multe cărți de business sau de antreprenoriat despre feeling. E foarte greu să pui mâna pe acest feeling, dar îl simți și îl simți la modul în care știi că este cea mai bună decizie pe care poți să o iei pentru companie și este atât de bună încât va fi transformațională pentru organizație.
- Au fost câteva momente în istoria companiei în care riscurile erau mari, dar eu am zis că riscurile sunt mici în comparație cu beneficiile care vor veni dacă mergem pe acea cale. Una dintre aceste decizii a fost rebrandingul din Centrul Medical Unirea în Regina Maria.
