Avansul tehnologic schimbă modelul de business în economie, întrucât multe companii care activează astăzi pe un anumit domeniu ar putea deveni în timp companii de tehnologie cu aplicații în domeniul respectiv. Un exemplu concret vine din turism, unde Christian Tour are deja mai mulți oameni tehnici în companie decât agenți de turism, după cum a explicat Cristian Pandel, fondator și CEO al Christian Tour.
„Mai sunt multe oportunități pentru Christian Tour. Atât M&A, cât și planul de dezvoltare, dar și parcursul de a migra către integrarea inteligenței artificiale, ceea ce facem foarte bine. Avem un departament de tehnologie intern.
Eu cred că în maximum trei ani Christian Tour va fi o firmă de tehnologii cu aplicații în turism. Am tot spus asta și lumea nu înțelege. Eu consider că nu vor mai fi multe companii pe domenii, vor fi doar companii de tehnologie care au aplicații în diverse domenii. Noi avem acum mai mulți oameni tehnici decât agenți de turism”, a declarat Cristian Pandel, fondator și CEO al Christian Tour, în emisiunea A fost odată în business.
De la o mică afacere care organiza excursii pentru studenți la unul dintre cele mai mari grupuri românești din turism, cu peste 70 de agenții proprii, aproape 400.000 de turiști pe an și un ecosistem de 1.200 de oameni care lucrează în 10 țări.
Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea grupului Christian Tour-Memento, adică businessul pe care îl dezvoltă familia Pandel de aproape trei decenii. Cristian Pandel a început afacerea în 1997, dar în câțiva ani l-a atras alături de el și pe fratele său, Marius Pandel.
De-a lungul timpului, Christian Tour s-a extins organic și prin achiziții, a intrat în piețe noi, a creat branduri conexe, precum AnimaWings sau MementoBus, iar acum are noi planuri de dezvoltare. Christian Tour a anunțat recent că vrea să se listeze la Bursa de Valori București.
Ce a mai declarat Cristian Pandel în emisiune
Despre materia preferată la școală
Materia mea favorită la școală a fost matematica. Am fost foarte bun la matematică în școală, dar nu pot să spun că nu mi-a plăcut și istoria. Aceste două lucruri, deși sunt diferite, m-au ajutat foarte mult în parcursul meu profesional și în parcursul meu de viață.
Despre începuturi
În liceu am fost în prima clasă de informatică, imediat după 90. Încă nu se știa ce se întâmpla cu zona asta de IT și informatică. Bineînțeles că am mers pe ideea de matematică, care mi-a plăcut foarte mult.
Am terminat liceul, am intrat la Automatică, la Politehnică, iar în anul 3 mi-am dat seama că nu prea îmi place să fiu inginer. În momentul acela, ideea de inginer nu era foarte la modă, deci după perioada comunismului ingineria căzuse cumva foarte mult și, începând deja să merg pe munte, am zis hai să iau ceva mai soft.
Am intrat la Drept. Îmi plăcea foarte mult ideea de avocatură, deși și în perioada aceea avocații doar înființau societăți comerciale, schimbau câte ceva la Registrul Comerțului, nu erau case de avocatură cum sunt în ziua de astăzi. M-am retras de la Politehnica, am continuat cu Dreptul și acum activez în turism.
Turismul a fost de fapt un hobby. Am devenit ghid montan, eram îndrăgostit de munte, libertatea a fost întotdeauna ce m-a atras cel mai mult. Am început încă din anii facultății, în primii ani de facultate, iar undeva la 21 de ani deja a trebuit să instituționalizez grupurile de colegi, studenți, pe care le duceam pe munte, cu trenul, cu chitara în spate.
Și a fost nevoie să facem o societate. Așa a apărut Christian Tour, un cadru legal prin care să putem să organizăm grupurile pe care le vindeam în facultate. Ne trebuia un birou sau un sediu și am găsit un mic birou într-un subsol de lângă Facultatea de Drept, care a fost studio foto pe timpul lui Ceaușescu.
L-am luat și l-am renovat alături de colegii din club. Noi funcționăm ca societate, dar eram ca un club de munte, erau mulți voluntari, mulți dintre noi lucram ca ghizi voluntari sau ca salvamont.
Am reușit să aranjăm acolo lucrurile, îmi aduc aminte cu nostalgie că biroul acela mic de 20 mp aflat la subsol se inunda de multe ori vara când ploua. Și trebuie să îl amenajăm iar, să renovăm, să punem lucrurile în ordine peste weekend ca la începutul săptămânii să putem deschide agenția.
Aproape 8-9 ani am stat în subsol, până în 2006. A fost perioada noastră nostalgică, adică perioada noastră frumoasă de tinerețe, în care patru din șapte zile eram pe munte, mergeam la cățărări, mergeam la concursurile montane, o perioadă fantastică.
Turism extern în anii 2000
Businessul a început să evolueze undeva din 2005-2006, când ne-am mutat din subsol la stradă și am crescut cumva natural după intrarea în UE și după eliminarea vizelor.
Până atunci, accesul pentru a face turism extern era aproape imposibil, pentru că nu avea toată lumea acces pentru a obține vize pentru clienți. În acea perioadă, clienții plecau cu autocarele și autocarele se întorceau goale, era perioadă noastră de migrație.
Turismul extern a început timid. Îmi aduc aminte că primul nostru grup pe extern a fost un grup de Revelion, undeva imediat după 2000. Am avut un Revelion la Paris, unde fusesem cu un an înainte pentru a ajunge apoi să urcăm pe Montblanc și am văzut cum decurg lucrurile în Franța.
Am învățat cum se face transportul, existau niște cazări de două stele, cum erau cele Premiere Classe, în care puteai să plătești 10-15 euro cazarea și am zis decis să facem un grup economic, care a devenit primul grup de Revelion la Paris.
Îmi aduc aminte că pachetul costa 198 de euro, cu șase nopți de cazare, dintre care patru nopți în Paris, o noapte la Budapesta pe drumul de dus și o noapte la Nurnberg la întoarcere. Am dat drumul la acest pachet la vânzare și am început să dăm foarte mulți fluturași la metrou la Universitate și la Unirii, am pus afișe.
Aveam nevoie să vindem 50 de persoane și am vândut aproape 70, ceea ce ne-a generat o problemă pentru că ne trebuia un autocar sau două autocare. Dacă luam două autocare prețul nu era foarte bun, pentru că împărțeam în două și am găsit un autocar de 78 de locuri la o altă firmă din România.
Este o poveste interesantă cum am reușit să facem primul grup, a fost un grup cu multe peripeții, s-a stricat autocarul, atunci am jurat că nu mai fac turism niciodată, a fost foarte complicat. Profitul a fost undeva la 1.000 și ceva de euro pe tot grupul, ceea ce pentru mine a fost wow.
O afacere de familie
Fratele meu mai mic a venit în companie undeva prin 2005. A fost pur și simplu o discuție în familie, tatăl meu m-a întrebat dacă pot să-l iau și pe el. Deja noi trecusem de acea etapă nostalgică, în care mergeam doar pe munte.
Tata nu a fost niciodată de acord cu ce fac. Adică eu terminasem Dreptul, nu profesam, stăteam cu rucsacul în spate, mergeam 4 zile din 7 pe munte și el nu prea era încântat de subsolul meu și de această afacere care practic nu avea niciun viitor. Avea impresia cumva că îmi pierd timpul cu prietenii.
Dar deja în 2005, când începusem deja să facem primul grup de Paris, apoi au urmat autocarele de Grecia, l-a trimis pe Marius și a zis că poate lucrăm împreună. El avea 18-19 de ani și ca să nu se apuce de altele, mai bine ne apucăm să lucrăm împreună.
Așa a ajuns Marius în companie și de atunci a stat alături de mine. Ne înțelegem foarte bine, suntem doi frați și o soră și așa am fost crescuți. De multe ori, mai ales în perioada în care am lipsit eu, Marius a fost la cârmă și a ținut lucrurile cu aceeași viziune și cu aceleași lucruri pe care le-am învățat împreună.
Lecțiile crizei
Înainte de o criză sunt ani foarte buni. Christian Tour a avut cei mai buni ani în perioada 2007-2008. De ce? Nu pentru că eram noi mai buni decât ceilalți din turism sau pentru că eram mai deștepți, ci pur și simplu pentru că cei care erau foarte vechi în turism au descoperit imobiliarele. Și imobiliarele făceau mai mulți bani decât faci în turism, unde marjele sunt mici și e multă munca. Deci imobiliarele erau mai speculative.
Noi deja creșteam în 2006-2007-2008 și am început să devenim foarte vizibili pe Grecia, deși nu eram încă în top cinci. Criza a venit la noi abia în 2009 toamna. Noi în 2009 ne-am mutat din biroul micuț pe care îl aveam într-un birou mai mare, în Opera Center. Ne-am mutat în septembrie și în noiembrie a venit criza, care s-a simți foarte acut în 2010.
Foarte mulți ieșiseră din turism atunci, nelăsaseră o cale deschisă. Când a venit criza, mulți aveau probleme cu imobiliarele. Noi avem de ales dacă să tăiem, să nu creștem sau să mergem înainte. Ce am făcut noi atunci a fost că am riscat să mergem înainte. De exemplu, pe Grecia, cam toată lumea renunța la garanții, la plecări, anulau, tăiau.
Și atunci am făcut un drum în Grecia, m-am întâlnit cu partenerul nostru care între timp a devenit și parte din familie. Și am întrebat ce să fac, pentru că ei aveau experiență mai mare decât noi. Și m-a sfătuit să încerc și dacă nu reușesc să anulez. Și am mers înainte.
În 2010, deși toată lumea pica, noi am devenit lideri de piață pe Grecia și lideri de piață în turism. Deci din 2010 suntem în topul clasamentului pentru că exact în criză, 2010-2012, am crescut accelerat pentru că practic colectam cât mai mult din piață. Oportunitatea într-o criză este că ceilalți jucători de la masă ies din joc din punct de vedere emoțional sau psihic. Trebuie să ai sânge rece. Plus că nu aveam ce pierde. Când ești tânăr și vrei să faci un lucru și visezi este mai ușor, pentru că nu ai așa multe de pierdut.
Despre extinderea internațională
Nu avem birouri internaționale în prezent. Am încercat să deschidem. Avem acum operațiuni internaționale, dar nu avem societăți în celelalte țări. De când suntem în UE nu mai e nevoie să ai birou în Spania să faci operațiuni în Spania, poți lucra oriunde în UE.
Dar am încercat o perioadă, prin 2016, să intrăm în anumite piețe, adică în Republica Moldova și în Serbia. În Moldova lucrurile erau complicate. Am intrat în Moldova cu tot sufletul, știam că sunt frații noștri, că vorbesc aceeași limbă, deși atunci a fost nevoie să facem catalogul și în rusă, dar lucrurile nu erau deloc așezate.
Poate eram noi o țară coruptă și ciudată, dar când am intrat în Moldova a fost mai complicat decât mi-am putut imagina. Vă spun o poveste care e reală 100%. Am încercat să luăm zboruri charter din Chișinău către insulele grecești, unde eram noi cei mai buni. Aveam prețurile cele mai bune la cazări și știam că putem să intrăm în piață. Nu am reușit să luăm de la Air Moldova și atunci am găsit o soluție și am luat de la Aegean, partenerii noștri, zboruri din Creta și din Corfu să zboare către Chișinău.
Am dat drumul la ofertă, am început să vindem, iar cu două săptămâni înainte de prima operare au venit niște oameni îmbrăcați în geci de piele. Eu nu eram acolo și a fost bine că n-am fost acolo. Și au venit la noi în biroul din Moldova, au confiscat calculatoarele, tot ce aveam pe birouri, și au plecat. Au luat bani, tot ce aveam în birou. Nimeni n-a dat nicio explicație, am făcut noi niște note, am vorbit și la Ministerul de Externe din România, că eram totuși capital românesc.
După o săptămână s-au întors toate lucrurile noastre, ne cerem scuze, a fost o confuzie. Și uite așa, peste o săptămână, noi semnam contractul cu Air Moldova, adică am înțeles că nu putem funcționa cu altă companie acolo. Am semnat cu AIr Moldova, iar la un moment dat ne-au anunțat că avionul e stricat și am fost nevoiți să ținem turiștii în destinație încă trei zile pe costurile noastre fără să putem să cerem vreo despăgubire, pentru că altfel n-ar mai fi venit niciodată avionul.
Și ne-am dat seama că e foarte greu să penetrezi în acea piață. Și ne dorim foarte mult acum să ne întoarcem în Moldova. Moldova a devenit pro-europeană și vedem acest lucru și ne dorim să rămână pe parcursul acesta și ne dorim să ne întoarcem în Moldova. Avem acum o franciză, adică biroul nostru a rămas la cineva local, a fost la un nivel mai mic decât ne doream, dar acum cred că vremurile sunt hotărâte pentru a ajunge acolo unde ne dorim.
Tranzacții M&A
Cred că am semnat până acum peste zece tranzacții pe zona M&A. (...) Am cochetat, am făcut lucrul acesta, dar acum, când noi împlinim 30 de ani, consider că o companie care a ajuns la un anumit nivel poate crește foarte accelerat, mai mult decât organic. În primii ani trebuie să dovedești, să ai un sistem să găsești secretul businessului, cum ar veni, iar partea a doua este dezvoltare prin M&A.
În următorii ani, viziunea mea și a managementului Christian Tour este să creștem prin achiziția altor jucători. Există foarte multe oportunități în România, mai ales în perioada aceasta.
După 90 s-au deschis foarte multe afaceri în diverse domenii și multe companii nu succesori. De ce? Copiii au crescut într-o familie care a făcut business, au fost la școli foarte bune, au văzut cât de mult au muncit părinții lor și s-au convins că ei nu vor să facă acest lucru sau acest business. Practic, copiii au ales alte joburi, medic, învățător, profesor universitare.
Singura șansă pentru aceste companii să meargă înainte sunt să facă exit. E o oportunitate pe zona noastră pentru a consolida piața. Dacă nu o facem noi, care suntem 100% capital românesc și suntem o companie născută aici, vedem că au intrat diferiți jucători pe piața românească de turism și nu se descurcă foarte bine. Pentru că România are specificul ei, suntem balcanici și atunci trebuie să cunoști foarte bine piața. Cred că e o oportunitate pentru capitalul românesc să crească și să devenim foarte relevanți ca industrie.
Atunci când faci o tranzacție, cel mai mare risc este cum implementezi. Tu poți să iei un business foarte bun, care a fost făcut pe un ADN, în jurul unor antreprenori, și dacă nu ai o echipă de implementare nu vei reuși să aduci plus valoare în compania ta. În doi ani de zile poți să o omori. Am văzut companii străine care au cumpărat agenții mari din România și nu au fost decât pe scădere de când au cumpărat.
Despre anii sabatici
Acum când mă uit în spate, momentul acela era pentru mine o criză personală, dar acum cred a fost poate cel mai bun moment al meu. Într-adevăr, în 2014 am fost bolnav pentru o perioadă. La acel moment realizasem deja atât pe plan personal, cât și ca antreprenor, toate țintele pe care mi le propusesem în ultimii 15 ani. Adică aveam cea mai mare companie din domeniul meu, aveam familie, aveam casa pe care mi-o doream, mașina pe care mi-o doream, eram foarte bine.
Stresul era la cote maxime, nu mai trăiam pentru mine, eram căsătorit practic cu compania. De multe ori, sâmbăta, duminica eu eram în companie, îmi plăcea, eram îndrăgostit. Dacă nu ești atent, businessul devine patimă la un moment dat. Pentru că nu era despre bani.
Toată lumea zice că nu lucrează pentru bani, ceea ce este rău, pentru că un business este despre bani sau despre ce valoare aduci. Nu este doar un hobby. Pentru mine era doar un joc, eram addicted de business. Și în 2014 m-am îmbolnăvit. Oarecum din cauza bolii m-am retras, a preluat Marius conducerea și a fost cea mai bună perioadă a mea sufletească.
Doi ani de zile am fost, să zicem așa, în doi ani sabatici, în care am călătorit foarte mult, în care mi-am rezolvat foarte multe lucruri la care renunțasem sau pe care nu le vedeam. Adică puteam sta acasă și nu vedeam copiii. Și am rezolvat niște lucruri emoțional, mental, ca să urce aceste lucruri la nivelul de vârstă pe care îl aveam atunci.
M-am întors în 2017, pentru că Marius și echipa aveau nevoie de mine, m-am întors pentru că am înțeles mai bine că lucrurile trebuie să fie cu măsură, adică facem lucrurile excepțional în business, dar trebuie să avem și viață personală, viață de familia. Dacă unul dintre aceste lucruri nu sunt rezolvate, la un moment dat lucrurile se vor prăbuși. Adică nu poți doar muncești.
Acum muncesc foarte mult, extrem de mult, poate ca în primii ani, mai ales că sunt perioade de fluctuații, dar atunci când mănânc am învățat acum să mă uit la ce mănânc. Și antreprenorii știu la ce mă refer. Sau când trebuie să stau duminica două ore cu câinele meu sau cu copilul meu, să zâmbesc, nu fac rabat la chestia asta.
Povestea AnimaWings
AnimaWings este o companie aeriană, cu o poveste foarte frumoasă. E singura companie aeriană făcută în pandemie. Planurile au început în 2019, am cochetat cu ideea pentru că aveam nevoie oarecum pentru Christian Tour de avioane și chartere, pentru că ne dezvoltam foarte intens și aveam din ce în ce mai mult nevoie de avioane. Era foarte greu accesibil. Adică Aegean nu putea să ne mai livreze numărul de avioane, Blue Air nu mai dădea avioane la charter, Tarom nu a avut niciodată disponibilitatea pentru charter.
Și atunci ne-am gândit să facem un vehicul doar pentru charter. Am început planul în 2019. Căutând personal, structură, licențe, ne-am dat seama că este un domeniu foarte reglementat. Poți face turism, să fii creativ, e ca o pictură, dar în aviație e total diferit. Este o industrie extrem de reglementată, foarte multă inginerie, foarte multe cifre mici care fac cifre mari.
Ne-am dat seama că avem nevoie de specialiști, dar nu am găsit în România de unde să recrutăm și trebuia să luăm pe cineva de acolo. Atunci ne-am gândit să vorbim cu o companie care e de patru stele în regiune, care de când s-a listat pe bursă era profitabilă. Și am zis să vedem dacă putem lua know how. Și l-am convins să vină alături de noi să construim un proiect din România.
Ne-am apucat, au intrat, am semnat și urma să ne dea avioanele pentru primul zbor undeva pe 15 aprilie 2020. Am semnat cu ei pe 27 februarie 2020, iar pe 13 martie am intrat în lockdown, iar Aegean a pus 78 de avioane la sol. Nu zbura nimeni nicăieri. Am stat 24 de ore să analizez situația și am decis că trebuie să ne trimită avioanele. Nu îmi doream să fi făcut o companie aeriană doar pe hârtie. Aveam piloți, am angajat însoțitori de zbor, dar nu făcusem încă niciun zbor.
Când am aprobat lucrurile, Aegean a pus o condiție, că ar vrea să dezvolte pe piața din România și să facă curse regulate. Eu nu-mi doream asta, îmi doream să fiu în companie pentru a-mi rezolva o problemă. Să am divizia de charter pentru Christian Tour și să știu că am fondat compania pentru România. Așa că am pus în documentul discutat această condiție, să fie o companie românească și dacă ei hotărăsc să meargă pe curse regulate să facă și în România cum au făcut în Grecia și atunci vor putea prelua majoritatea și managementul.
Undeva în 2021-2022, după pandemie, și-au manifestat dorința și au devenit acționari majoritari, au preluat managementul, dar nu au făcut ceea ce convenisem, făceam în continuare doar chartere, singurul client era doar Christian Tour pentru acele chartere, nu s-a dezvoltat flota și practic nu se întâmplase ce agreasem.
După acei doi ani în care a fost în managementul Aegean, ne-am întâlnit la o masă și am discutat și am preluat din nou controlul. Aegean este o companie legacy în regiune. Ce au făcut ei pentru AnimaWings este ceva unic. În primul rând, au setat toată structura, toate fluxurile, toate manualele pentru personal, training pentru piloți, au făcut set-up-ul ca tot ce vedeți acum la AnimaWings să se întâmple.
În 2024, în ianuarie, am semnat și am preluat compania de la Aegean cu proiectul pe care îl discutasem împreună. Noi urmărim și derulăm proiectul de a face o companie românească care să unească toată România, capitala cu toate regiunile și românii noștri cu toți românii de afară.
Alte investiții
Am trecut printr-o restructurare, noi ne pregătim, avem în vedere să ne ducem pe piața de capital, adică în dezvoltarea noastră acesta este unul dintre țintele mele de a ne deschide cele două businessuri principale, unul e aviația și unul este turismul. Sunt businessuri de familie care trebuie să devină businessuri de familie deschise.
Și pentru Christian Tour văd un parcurs cu o listare la bursă, când va fi momentul și totul va fi îndeplinit. Iar pentru AnimaWings văd un pool de investitori, este foarte capital intensive. Nu poate o singură familie să facă o companie națională aeriană așa cum visăm noi.
Ne-am dori la AnimaWings să intre și alți investitori români, așa cum a făcut Aegean în Grecia. Ce au făcut grecii? Aveau Olympic, care era compania de stat, aveau Aegean fondată de o familie care făcea rent-a-car. Și la un moment dat au chemat alături de ei în Aegean și alți antreprenori greci din alte industrii și au pus bani și au dus compania la un anumit nivel.
În 2007 s-au listat și acum familia fondatoare mai are undeva la 30% din firmă, dar a rămas la conducere. Este compania națională a Greciei, chiar dacă este privată. Aegean a preluat și Olympic între timp și este o companie de succes.
Atât de multe industrii sunt practic implicate, pentru că transportul aerian este sistemul circulator al țării. Gândiți-vă că te duci până la Cluj și faci 35 de minute cu avionul. Zbori ușor până la Cluj, până la Oradea, până la Iași sau până la Timișoara. Cred că este important pentru AnimaWings să își găsească parcursul și să treacă la nivelul al doilea.
Când AnimaWings va trece la nivelul 2-3, Christian Tour va pregăti proiectul de țară pentru turism. Ele sunt companii surori. Acum Marius se ocupă total de AnimaWings, eu nu sunt implicat în management, iar eu mă ocup de Christian Tour. Amândoi avem aceeași viziune și știm că va fi la un moment dat un proiect de țară cu turism și aviație. Pentru că sunt sinergii. Noi avem și transport rutier, peste 30 de autocare prin Memento Bus, deci toate vor fi legate.
După reorganizarea pe care am făcut-o încă de anul trecut și începutul anului acesta pentru a ne pregăti parcursul de a ne deschide către piață, hotărârea familiei este să mergem doar în investiții în turism și aviație. Transportul rutier a fost integrat în Christian Tour, deci tot ce era conex cu turismul face parte acum din Christian Tour, funcționăm pe un holding care le ține. Aviația de sine stătătoare este separată.
Ținta noastră este să nu mai investim. Ieșim sau am făcut exit din tot ce nu este travel sau aviație. Iau în considerare în viitor investiția în imobiliare, dar nu ca să cumpărăm apartamente sau să cumpărăm niște birouri. Investiția în hoteluri poate fi în parcursul nostru, întrucât am văzut în existența noastră poate zeci de mii de hoteluri.
De ce listare la bursă
Pentru că nu vreau exit. Eu consider că Christian Tour încă este poate la jumatea drumului. Am 50 de ani și consider că pot să duc Christian Tour și mai sus. Mai sunt multe oportunități pentru Christian Tour. Atât M&A, cât și planul de dezvoltare, dar și parcursul de a migra către integrarea inteligenței artificiale, ceea ce facem foarte bine. Avem un departament de tehnologie intern.
Eu cred că în maximum trei ani Christian Tour va fi o firmă de tehnologii cu aplicații în turism. Am tot spus asta și lumea nu înțelege. Eu consider că nu vor mai fi multe companii pe domenii, vor fi doar companii de tehnologie care au aplicații în diverse domenii. Noi avem acum mai mulți oameni tehnici decât agenți de turism.
Planuri de viitor
Ne dorim digitalizare. Am început și nu mai suntem o agenție de turism clasică, cu birouri, telefoane și agenți. Noi suntem 1.200 de oameni, vorbim 10 limbi, vindem foarte mult online, suntem OTA (Online Travel Agency), de vreo doi ani deși avem așa de multe birouri vindem foarte mult pe online. 98% dintre cei care cumpără fac decizia de cumpărare de pe zona digitală, de pe site.
Vrem să dezvoltăm foarte mult și alte departamente, cum ar fi departamentul de corporate, care este mic la noi. Vrem să dezvoltăm în zona de turism în România, atât ca și incoming, dar și domestici pentru românii noștri. Cel mai mare vânzător de turism intern acum este un sistem de rezervări care este din altă țară, nu este românesc. Putem să facem unul în România.
Parcurgem acum o perioadă de fluctuații, din cauza războiului din Iran, din cauza petrolului. Dacă e să mă uit pe 30 de ani, câte crize au fost, ele sunt mici depresiuni. Adică dacă am o scădere sau ceva timp de o lună, două, trei, șase luni, parcursul Christian Tour nu se va schimba. El va fi de creștere.
Impactul tehnologiei
Impactul tehnologiei și avansul AI ne ajută foarte mult pe noi care suntem lider de piață și cel mai cunoscut brand. Diferența nu o va mai face neapărat tehnologia, pentru că toată lumea va avea acces la tehnologie. Inteligența artificială îți creează în câteva zile sau într-o lună un proiect pe care îl făceai până acum doar cu 20 de programatori.
Am observat că dacă cel care folosește AI nu are habar despre domeniul în care lucrează, rezultatul este o tâmpenie.
.png)
.png)
