În cadrul emisiunii „Codul de bare” am analizat împreună cu Daniel Gross fenomenul discounterilor - segmentul care domină retailul alimentar prin dinamică și care se apropie vertiginos de o cotă de piață de 30%.
În 2023, discounterii deveneau principalul canal de achiziții pentru gospodăriile din România, luând fața hypermarketurilor. PENNY a contribuit decisiv la acest fenomen, iar în ultimii ani, pe fondul investițiilor mari în extindere, rețeaua a devenit cel mai dinamic jucător internațional din comerțul alimentar local, după evoluția cifrei de afaceri, cu cel mai ambițios plan de expansiune: atingerea pragului de 1.000 de magazine în următorul deceniu, mai mult decât dublu față de cele 456 de unități existente la finalul anului 2025.
„Toată viața mea profesională am fost implicat în sectorul de comerț alimentar. Pentru mine nu e o surpriză că discount-ul are evoluția pe care o vedem astăzi, este firesc să ne ducem înspre trendurile din Europa de Vest. De altfel, dacă ne uităm și la țările care sunt un pic mai avansate cu maturizarea, cum ar fi Polonia, cota discounterilor este mai mare de 30% și noi ne orientăm firesc în această direcție”, afirmă executivul. Prognoza sa? 35% sau poate chiar mai mult – aici ar putea ajunge în 10 ani cota de piață a canalului de comerț alimentar dominat în România de PENNY și Lidl.
Migrarea shopperului de la un segment de retail la altul
Dinamica segmentului de discounteri depinde și de ritmul în care vor evolua celelalte formate de comerț modern: “Avem formate mature, cum sunt hypermarketurile, care în mod clar nu vor putea susține aceeași dinamică precum discounterii. Și avem magazinele moderne de proximitate, un format care este încă la început. Cotele de piață ale segmentelor de retail se vor cristaliza în funcție de viteza de dezvoltare a fiecărui format”.
A fost aceasta o țintă pentru PENNY încă de la început: ca magazinul cu discount să devină noul hypermarket, formatul care să atragă coșurile mari ale gospodăriilor?
„Targetul nostru sunt toți clienții. Acum, având în vedere că noi venim mai aproape de casa lor, evident că devenim o opțiune mai la îndemână. Targetul nu este să îi luăm de la ceilalți retaileri, ci să venim cât mai aproape de fiecare client. Acum, dacă ne uităm la PENNY, noi avem aproape 4 milioane de clienți pe săptămână. În momentul în care o să ne dublăm rețeaua, probabil că o să ne ducem la dublu cu numărul de clienți. Evident că o să câștigăm și din clienții care mergeau către alte formate de retail. E cumva o evoluție firească și aceasta va continua”.
Cum va ajunge PENNY la 1.000 de magazine
„Recent, am deschis primul magazin în Curtea de Argeș – acesta era singurul oraș peste 20.000 în care nu exista un PENNY. Și la fel, în tot ce înseamnă urban mic, încet încet acoperim cam totul, mai sunt foarte puține orașe în care într-adevăr nu există un PENNY. Deci noi am prins toată partea de urban. Însă în urban mai rămânem cu dezvoltare pentru că există urbanul mare unde avem cotă de piață mai mică decât cota de piață națională, în principal în București. Acolo mai există încă dezvoltare destul de mare, pentru că există potențial, avem clienți și noi nu suntem prezenți în proximitatea lor”
Retailerul a identificat cele mai multe “white spots” în zona rurală a României. Un „white spot” este o zonă geografică neexploatată, unde bannerul de retail nu are prezență fizică, dar unde există un potențial ridicat de vânzări.
„Jumătate din potențial sau chiar mai mult de atât există în ceea ce noi numim ruralul mare, respectiv comune care sunt între 5 și 10 mii de locuitori și care au exact aceleași caracteristici ca și un oraș mic. Acolo o să fie focul nostru în următorul deceniu”.
Toate acestea îi vor permite să mențină ritmul expansiunii la 40 de inaugurări de magazine pe an sau chiar să îl depășească.
“Vor fi patru ani consecutivi cu 40 de magazine noi pe an dacă reușim să facem acest număr de inaugurări și în 2026, practic e o constanță în ritmul expansiunii. Pentru a ajunge până în 2035 la 1.000 de unități operaționale trebuie să prindem o viteză un pic mai mare.”
Se apropie retailul modern de nivelul de saturație?
În orașe precum București, Cluj sau Timișoara, densitatea (numărul de magazine de format modern la 100.000 de locuitori) este deja mare. Aici nu mai vorbim despre „white spots”, ci despre o luptă pentru cotă de piață, unde noile deschideri tind să canibalizeze locațiile existente.
Vom vedea aici închideri masive de magazine de format modern, în viitorul apropiat? „Cred că, dacă vor exista închideri, o să fie ceva marginal. Vor exista probabil schimbări, adică un format să fie înlocuit cu un altul. De altfel, nu am văzut închideri masive de magazine în niciunul dintre ani.
Este un lucru normal ca unele contracte de închiriere pentru spații comerciale să se termine, și atunci tu, ca retailer, cauți opțiuni, sunt relocări, deci n-am văzut până acum în România închideri masive sau de densitate prea mare - de altfel, densitatea nu-i prea mare pe piața locală. Poate sunt câteva cartiere prin București unde să fie densitate prea mare în retailul alimentar. În rest, dacă compar cu Polonia sau cu Germania, densitatea este mult mai mică pe piața locală”.
„Legat de magazinele pe care le deschidem în 2026: noi ne-am apucat de lucru la aceste inaugurări încă din 2023-2024. Deci la noi proiectul unui magazin nou durează, în medie, 1.000 de zile, de la momentul în care ne hotărăm pe locație și până când deschidem unitatea respectivă. Durează foarte mult, sunt multe procese”.
De ce nu o să dispară comerțul tradițional
Mergând în orașele mici, discounterii au luat mult și din cota de piață a comerțului tradițional care s-a redus la 25% (estimare pentru anul 2025, conform studiilor de piață publicate anterior de compania de cercetare YouGov). Ce se va întâmpla cu magazinele alimentare tradiționale, cele cu vânzare la tejghea sau mini-marketurile de cartier?
„Comerțul tradițional sau comerțul de proximitate local există în toate țările din lume. Deci nu există nicio țară, oricât ar fi dezvoltată, unde această formă de comerț să dispară. Avantajul său este că se poate adapta perfect comunității pe care o deservește, iar acest lucru este foarte important deoarece fiecare comunitate e diferită. Cum te poți adapta perfect?
Poți să ai produse doar din zona respectivă, poți să ai o relație personalizată cu fiecare client, ceea ce nu poate face un discounter pentru că, într-o rețea cu discount, cea mai mare parte din sortiment este standardizată. Deci un magazin independent de cartier ar trebui să se nișeze pentru a supraviețui, să se focuseze pe specificul local, pe ceea ce este deosebit exact în comunitatea respectivă pe care o deservește. Și punctul acesta să devină principalul motiv de vizitare a magazinului, din perspectiva clientului”.
Produsul local a devenit avantaj competitiv la raft
Adaptarea la specificul local de consum a fost și punctul de plecare al proiectului TripluRO dezvoltat de rețeaua PENNY România în ultimii 4-5 ani. Pentru ca un produs să poată purta eticheta 3RO, acesta trebuie să îndeplinească simultan trei condiții: ingredientul principal să provină din România, produsul să fie procesat în România, dar și ambalat în țara noastră.
Aceste prdouse au ajuns la finalul anului 2025 la o pondere de 55% în vânzările rețelei de magazine PENNY pe piața locală, față 33% în 2022. Mai mult, aproape 9 din 10 furnizori ai PENNY sunt companii înregistrate în România.
“Noi am început proiectul TripluRO în primul rând pentru că shopperul vrea să cumpere produs românesc. În al doilea rând, pentru că este mai sustenabil să cumperi din apropiere. În al treilea rând, pentru că local sau prin lanțul scurt de aprovizionare înseamnă și mai proaspăt, de multe ori. Dar deși clienții își doreau produse autohtone, în multe categorii nu reușeam să găsim marfă care să aibă cele trei caracteristici TripluRO: ingredient principal din România, orice formă de procesare intermediară în România și împachetarea finală în România.
De acolo am plecat. Și pe urmă, cu timpul, ne-am uitat la fiecare categorie din sortiment, să vedem cât de multe produse TripluRO putem aduce la raft. În unele categorii a fost mai dificil de realizat acest lucru, de exemplu la carnea de porc exista procesare în România, însă nu exista materie primă suficientă la nivel local”.
„La polul opus, un exemplu pozitiv este categoria de hrană pentru animale. Atunci când am făcut pentru prima dată scanarea pieței, în 2022, era un deficit comercial de 500 de milioane de euro în această categorie pentru că nu exista producție locală. Acum deja sunt fabrici de hrană uscată pentru animale și, din câte știu, acestea au început să producă inclusiv hrană umedă, urmează și exporturile.”
Produs local versus produs ieftin din import
Shopperul vrea să găsească la raft produs local, dar este dispus să plătească mai mult decât pe un produs importat? “Clientul nu e dispus să plătească mai mult. Vrea local, dar competitiv. Așteptarea lui este firească pentru că te gândești așa: dacă cumpăr din apropiere, nu trebui să fie cumva mai ieftin decât din import, pentru că e mai scurt drumul produsului de la fabrică la raft, practic plătești mai puțină motorină?”
„Oamenii din România, de obicei, au salarii mai mici decât cei din Spania sau din Germania. Este oarecum firesc ca produsul local să fie mai ieftin decât cel din Spania sau din Germania? Nu de fiecare dată este valabil acest lucru și din cauza aceasta trebuie să lucrăm acolo unde produsul autohton este mai scump decât cel din import, pentru că diferența vine din eficiență, din economia de scală, sunt multe lucruri pe care trebuie sa le punem cap la cap, astfel încât să găsim soluții ca, până la urmă, să îi oferim clientului ceea ce își dorește”
„O bună bucată din deficitul comercial al României, despre care se tot vorbește, este creat din cauza importurilor de produse alimentare. Și asta cu toate că nu există câmpuri necultivate în România. Problema este că exportăm materie primă ieftină și importăm produse finite pentru că lipsesc capacități de procesare sau capacități de depozitare. Sunt multe probleme în zona agro-industrială care vin din trecut, însă important e să ne concentrăm pe a găsi soluții, și nu să arătăm cu degetul către cei vinovați de această situație”.
Prognoze pentru 2026
„2025 a fost al 11-lea an consecutiv cu creștere double digit (peste 10% - n.r.) a business-ului PENNY România, la fel ne-am planificat și pentru 2026 și cred că sunt șanse destul de bune să avem al 12-lea an cu ritm de creștere de două cifre. 2026 este un an destul de greu, primele șase luni le văd încă destul de grele. Dar pe urmă, din vară încolo, cred că o să existe un rebound pe piață.
Cumpărătorii sunt din ce în ce mai chibzuiți, mai atenți la prețuri, la promoții, și cred că o să continue trendul pe care l-am văzut nu numai anul trecut, ci în ultimii 2-3 ani: crește ponderea promoțiilor, oamenii se uită ori după articole ceva mai ieftine, ori după gramaje ceva mai mici, vorbim de trendurile de downtrading, downsizing - cred că vor continua și acestea în viitor.
Cred că, dacă ne uităm la formatele de retail, tot magazinul cu discount o să fie avantajat de contextul economic al anului 2026. Peisajul local de retail rămâne terenul propice pentru expansiunea discounterilor. Pe lângă asta, se va dezvolta în continuare formatul modern de magazin de proximitate, pentru că încă este mult potențial acolo - și nu este legat de preț, ci de comoditatea pe care o oferă clientului.”
Disciplina și „relaxarea” unei echipe de 7.500 de angajați
În urmă cu 14 ani, când intra în board-ul de conducere al PENNY România, alături de doi manageri expați, Daniel Gross era cel mai tânăr executiv din retailul local. Privind în urmă, el spune că vârsta nu a fost niciodată un impediment pentru el.
În mediul de business Daniel este recunoscut pentru abordarea modernă de management, orientată spre oameni, și pentru faptul că încurajează o cultură organizațională cu „uși deschise”, unde funcția contează mai puțin decât contribuția fiecăruia la rezultatele de business. Însă într-o companie cu peste 7.500 de angajați și peste 450 de magazine, cum se împacă această relaxare în ierarhie cu rigurozitatea germană și nevoia de control a business-ului?
„Faptul că suntem umani nu înseamnă că nu suntem disciplinați. Suntem foarte disciplinați, avem reguli, procese, avem consecințe, tocmai aceste lucruri sunt cele care ne ajută să funcționăm la dimensiunea aceasta gigantică a business-ului. Dar, ca manager, nu te împiedică nimic să te comporți uman, adică să dezvolți cu toți colegii o relație de muncă așa cum ai cu oricine, de la egal la egal. Eu cred că nu am simțit niciodată că aș pierde controlul în busines sau ar fi vreodată vreun risc în sensul acesta, din cauza stilului meu de management.”
„Eu cred că noi, ca organizație, am fost doar cu un pas în fața a ceea ce, într-un fel sau altul, devine normalitate în lumea în care trăim: susținerea egalității între oameni, fie că vorbim de colegi sau parteneri de business. Acum, organizațiile conduse prin ierarhii stricte încep să aibă probleme cu resursa umană”.
Despre valori și auto-motivație
„Caracterul omului este mai important decât orice altceva. Cred că și la armată contează caracterul, în primul rând, chiar dacă acolo ierarhia este foarte strictă. Caracterul definește tot ceea ce realizezi și nu poți să realizezi nimic singur - apropo de dimensiunea echipei noastre.
Oamenii mă întreabă cum reușesc să am energia pe care o am în fiecare zi. Și mă întreb și eu cum de reușesc asta, și cred că răspunsul este: pentru că îmi place. Îmi place ce fac, îmi plac oamenii cu care lucrez, îmi plac oamenii cu care mă întâlnesc. Am foarte multe motive de bucurie, și asta generează energie pentru fiecare zi.”
.png)
