Compania românească de inginerie Adrem analizează extinderea activității peste granițe, în contextul în care revoluția electrificării accelerate necesită dezvoltarea infrastructurii energetice, după cum a explicat Corneliu Bodea, cofondator și CEO Adrem.
„Eu cred că asistăm la această revoluție, adică cea mai mare dezvoltare din istoria energeticii. (...) Cred că va crește valoarea pentru toate aceste active din domeniul energiei, mai ales a rețelelor, întrucât rețelele sunt critice. Avem alternative la alimentarea cu energie, dar infrastructura e una singură. Și ea trebuie dezvoltată ca să facă față.
Compania noastră este fix aici, compania noastră este conectată de acest activ, furnizând servicii și produse de la A la Z. De la măsurarea energiei, la întreținerea liniilor electrice și până la construirea sau modernizarea rețelelor sau construirea stațiilor de transformare.
Deci eu cred că aceste active se vor dezvolta foarte tare în perioada următoare, iar noi ne vom dezvolta odată cu aceste active, fiind unul dacă nu chiar cel mai mare de servicii și produse pentru infrastructura de transport și distribuție de energie electrică din România. Și, de ce nu, ne uităm inclusiv la extinderea activității noastre regional și în alte țări din Europa”, a declarat Corneliu Bodea, cofondator și CEO Adrem, în emisiunea A fost odată în business.
De la o mică afacere de inginerie lansată în anii `90 la un grup cu 1.600 de angajați, cu inovații adoptate la nivel global și proiecte realizate pe mai multe continente. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea grupului Adrem-ABBC, dezvoltat de familia Bodea în ultimele trei decenii.
Afacerea a fost lansată de Adrian Bodea, iar la scurt timp i s-a alăturat și fratele său, Corneliu Bodea. De-a lungul timpului, firma s-a extins, a identificat în mod constat nișe și piețe noi, iar astăzi este unul dintre cei mai mari jucători din piața serviciilor dedicate sectorului energetic.
În 2025, frații Bodea au vândut 20% din Adrem Invest către fondul ROCA Investments, marcând un nou capitol în povestea antreprenorială.
Ce a mai declarat Corneliu Bodea în emisiune
Despre materia preferată la școală
Trebuie să încep într-o mărturisire. Nu am fost un copil foarte cuminte și silitor. Desigur că în perioada școlii primare toți suntem rezonabili de buni și luăm note bune. Cred că am luat un premiu într-un an, dar nu sunt sigur. Oricum n-a fost premiul 1, n-am luat niciodată premiul 1.
N-am fost genul de persoană orientată mai degrabă spre materii exacte, spre matematică, fizică decât spre cele umaniste, cum ar fi limba și literatura română, franceză sau istorie. Trebuie să menționez că istoria mi-a plăcut dintotdeauna. M-a ajutat și faptul că tatăl meu a făcut facultatea de istorie și era ziarist.
Dacă ar fi să aleg, istoria a fost acea materie care mi-a plăcut întotdeauna, în școala primară și în liceu. Și este și acea materie care m-a ajutat de-a lungul vieții. Eu cred că istoria este una din sursele fundamentale de informație pentru a putea să clădești viitorul.
Nu cred că a privi în istorie este suficient pentru a putea să clădești viitorul, cred că apar tot timpul lucruri noi, dar cred că este fundamental. Este esențial să înțelegem istoria generală a omenirii, a unei industrii, de exemplu, a energeticii în cazul meu, dar și a unor companii, a unor situații, pentru a putea înțelege ce se întâmplă și în felul ăsta să construim viitorul.
Primul job
Am început să lucrez în a doua jumătate a anului trei de facultate. Nu am lucrat la firma deschisă de fratele meu la început, ci la o altă companie care vindea copiatoare. Și mi-am început cu stângul această carieră de vânzător – pentru că și astăzi consider că sunt un vânzător – adică în aproape nouă luni de zile nu am reușit să vând niciun copiator.
Ulterior aveam să demonstrez că îmi pot îmbunătăți această abilitate. După ce am lucrat la această firmă care vindea copiatoare, în ultimul an de facultate, am început să lucrez împreună cu fratele meu, adică la sfârșitul anului 1993 sau la începutul anului 1994. Firma Adrem a fost înființată în decembrie 1992 de fratele meu.
Începuturile Adrem
Obiectivul pe care fratele meu l-a avut în minte în momentul în care s-a gândit să înființeze această companie și ceea ce avea să și devină compania destul de repede după înființare a fost obiectivul de a moderniza industria României.
Este astăzi poate mai dificil de înțeles decât era atunci. Industria României era industria moștenită din perioada comunistă. În ultimii 10-15 ani ai acestei perioade nu s-au făcut modernizări, nu s-au făcut investiții în structura industriei românești. Și atunci credința noastră era că această industrie are nevoie de modernizare pentru a dăinui. Și doream să jucăm un rol în acest domeniu.
Lucrurile nu au stat așa. Uitându-ne în trecut putem să spunem că acea industrie putea să dispară aproape cu desăvârșire, cu excepția industriei energetice, care nu avea cum să dispară.
E adevărat că nu am început neapărat așa cum ne-am fi dorit. La vremea respectivă, fratele meu repara microscoape electronice, el fiind inginer fizician, specializat în tehnica vidului și repara pompe de vid care deserveau microscoape electronice utilizate în mai multe domenii, dar în principal clienții noștri erau din domeniul medical.
El repara microscoape electronice, iar eu am început cu activitate comercială. Aveam un coleg de facultate al cărui tată era importator de tot felul de produse și din sfera asta de bunuri de larg consum, inclusiv băuturi inclusiv și alte produse.
Și eu luam de la el astfel de produse și le distribuiam în unor clienți. Ca să punem în context, în 1993-1994 scriam ofertele pentru clienți la o mașină de scris de la tatăl meu care era ziarist. Și foloseam indigo ca să fac mai multe variante ale ofertelor. Abia ulterior au apărut calculatoarele.
Am devenit la un moment dat distribuitor pentru un brand renumit de bere, dar nu am stat mult în acest domeniu. În 1994 fratele meu a decis să nu mai facem nimic altceva în afară de tehnologie, să ne întoarcem la scopul pentru care a fost creată această companie și ne-am implicat în industrie.
Astăzi când discutăm el spune că am făcut o eroare când ne-am retras din comerț. Toți cei care au rămas în acest sector au făcut un progres major și au câștigat mulți bani. Noi am stat în industrie și trebuie să recunosc că ne-am chinuit o perioadă de timp, pentru că industria avea să dispară și să renască ulterior.
Primele proiecte
A fost o perioadă destul de lungă din 1994 până în 1997-1998, când am testat diverse domenii industriale. Sigur că întotdeauna ne-am orientat după specializarea fratelui meu, adică tehnica vidului.
Sigur, sună puțin anost sau complicat asta cu tehnica vidului, dar trebuie să înțelegem că această tehnologie, să zicem, a vacuumului, a atmosferelor controlate, este foarte prezentă în industrie. Și aș putea da nenumărate exemple. Aproape că mi-ar fi greu să mă uit în jurul acestei camere și să găsesc un obiect are nu are la un moment dat în procesul de fabricație o etapă în care trece printr-un astfel de proces tehnologic.
Deci am găsit o grămadă de domenii de aplicabilitate a expertizei fratelui meu. Problema a fost întotdeauna că industria comunistă decădea, fabricile respective au dispărut în etape. Și-atunci, fiind într-o perioadă de slăbiciune financiară și de lipsă de investiții, businessul nostru n-a explodat dintr-o dată, așa cum au fost cele din domeniul bunurilor de larg consum, de exemplu.
A fost dificil. Acesta este și motivul pentru care am identificat destul de repede ca pe un client valabil și solid industria energetică. Pentru că industria energetică, chiar dacă și ea a avut perioade mai bune și perioade mai puțin bune și nu a început nici ea cu un proces solid de modernizare, totuși criticitatea acestei industrii, importanța ei pentru viața noastră în general, a făcut ca ea să fie interesantă și să atragă investiții.
Am identificat destul de repede industria energetică tot printr-un proces de vid, am început să proiectăm și să executăm niște instalații care degazau uleiul de transformator sau uscau miezul transformatoarelor și în felul ăsta a fost primul nostru contact cu industria energetică, probabil prin 1996-1997, unde urma să ne extindem și să ajungem la ceea ce facem astăzi.
O inovație mondială
Fratele meu s-a dezvoltat ca cercetător pentru că după terminarea facultății, la începutul anilor 80, a lucrat ca cercetător la Institutul de Fizică Atomică. Și el și-a păstrat acest AND de cercetare și este permanent preocupat de a dezvolta tehnologii noi, de a îmbunătăți, iar în felul acesta el a dezvoltat și ulterior patentat o tehnologie de vidare a oțelului lichid, la sfârșitul anilor 90 și începutul anilor 2000.
O tehnologie care a fost unică la vremea aceea, care schimba modul în care oțelul era degazat, într-un mod mult mai eficient, mult mai rapid, mult mai ușor controlabil din punct de vedere industrial. Și de aceea s-a și desprins ulterior cu această activitate și astăzi dezvoltă activitatea asta cu succes pe 4 continente și, practic, peste 90% din activitatea lui este în afara României.
La un moment dat a luat decizia să achiziționăm un competitor, o firmă din Elveția. Să zicem așa, noi am fost una dintre primele companii românești care au investit în exterior cumpărând o firmă din Europa, în ideea de a ne îmbunătăți marketingul pentru tehnologia noastră pe care o vindeam și o vindem încă la nivel global.
Deși am spus că am înregistrat un patent, nu am putut să îl protejăm suficient, din mai multe motive. În primul rând ar fi trebuit să cheltuim foarte mulți bani pentru a da în judecată companii uriașe, care erau competitorii noștri, și dintr-un alt motiv, mai exact pentru că era interpretabilă.
Adică ceea ce a spus fratele meu că se poate nu era o noutate atât de mare din punct de vedere tehnologic, cât era din punct de vedere al scopului, al utilizării tehnologiei respective pentru acest proces. Și-atunci ar fi fost discutabil dacă am fi câștigat procese. Deci nu am câștigat niciodată bani din patent, dar și astăzi numele acestei tehnologii este legată de numele fratelui meu.
Un brand elvețian
În momentul în care am încercat să ieșim în exteriorul României, în țări foarte dezvoltate – pentru că am avut și avem contracte în țări dezvoltate tehnologic, precum Italia, Suedia – am întâmpinat o barieră, mai ales că vorbeam de o tehnologie înaltă, o noutate.
Trebuia să convingem că tehnologia România, tehnologia de execuție a respectivei instalații, este suficient de solidă pentru a putea concepe instalații serioase și deopotrivă să convingem că această nouă tehnologie este soluția căutată pentru a îmbunătăți procesul tehnologic, pentru a crește eficiența.
Trebuie să recunosc că a fost dificil să o facem ca brand românesc. Acesta a fost motivul pentru care ne-am uitat la un competitor mic, cam de dimensiunea noastră, din Elveția și am preferat să achiziționăm acest competitor și să utilizăm brandul acestuia pentru a vinde în afară.
Desigur că în timp am și modificat brandul respectiv, am devenit cunoscuți și în momentul acesta fratele meu face managementul acestei companii al cărui holding se face în Elveția. Dar producția o facem în România.
Contracte internaționale
Aș începe cu primul nostru contract intern, unde am beneficiat de îndrăzneala unui director al Combinatului de Oțeluri Speciale de la Târgoviște, care a avut încredere să ne dea o instalație mică pe mână, pentru a o putea moderniza, pentru a putea proba eficiența tehnologiei.
Trebuie să vă spun că nu a fost simplu. Fratele meu a petrecut la Târgoviște mai mult de un an, pentru că a durat mai mult de un an până când am proiectat, am început execuția, n-a mers din prima, a trebuit ajustat, au trebuit schimbate niște lucruri, au trebuit aduse permanent îmbunătățiri.
A fost pur și simplu un proces de dezvoltare și cercetare industrială în toată regula, făcut pe baza încrederii acestui client și a unei investiții serioase din partea noastră, pentru că acel clientul nu a plătit decât instalația care funcționa. Până atunci tot efortul acesta a trebuit să fie suportat de noi. Am avut o echipă de colegi minunați, unii dintre ei sunt și astăzi alături de noi, după mai bine de 20 de ani.
Acesta a fost primul contract. După ce am validat tehnologia asta și ne-am și îmbunătățit noi, primul contract extern a fost într-o zonă mai complicată Rîbnița, Transnistria. Și a fost un contract despre care încă se mai spun legende în companie și astăzi legat de cât de complicat a fost să-l semnăm, să-l negociem, să-l derulăm, având în vedere că România nu recunoaște oficial. Bine, compania era înregistrată la Chișinău, dar se afla într-un teritoriu disputat.
A fost foarte dificil, acolo era o instalație mare și a fost un contract dificil de realizat, însă a validat încă o dată faptul că tehnologia respectivă este ceea ce trebuie.
Oportunități în criză
În domeniul energiei, noi am beneficiat de câteva momente anticiclice, cum le-am spune noi. Adică, în momente dificile, cum ați menționat, criza financiară 2008-2009-2010, industria energetică nu a simțit niciun fel de criză, ci s-a dezvoltat, cum trăim și acum un moment, unde se vorbește deja de criză, deși poate nu cu gura larg deschisă, dar după părerea mea este evident că ne aflăm într-o perioadă dificilă. Iată, industria energetică se află într-o perioadă foarte bună.
În perioada respectivă, întotdeauna am simțit strategic nevoia de a baza activitatea noastră și pe o activitate care nu presupune antreprenoriatul general, EPC Contracting, cum îi spunem noi. De ce? Antreprenoriatul general și ce făceam în domeniul metalurgiei erau bazate pe proiecte one time. Și asta dă o anumită ciclicitate, o anumită dependență de bugetele de investiții.
Și am văzut această oportunitate extraordinară la grupul CEZ, la acea dată, care a externalizat niște activități, mai întâi activitatea de citire contoare, apoi activitatea de măsură, activități în jurul instalării contoarelor de energie electrică și, ulterior, activitatea de mentenanță, acestea toate fiind activități care nu au ciclicitatea asta proiectelor one time și sunt activități absolut critice pentru desfășurarea procesului de distribuție a energiei electrice, care se întâmplă constant, în fiecare an, cu valori câteodată mai mari, câteodată mai mici.
Deci am adăugat strategic companiei noastre o bază de venit stabilă și predictibilă, ceea ce a fost, cred eu, una din marile reușite ale noastre. Și, într-adevăr, în 2008 am preluat citirea de contoare, în 2009 am preluat activitatea de măsură și, mai târziu, cred că 2010-2011 am preluat mentenanța.
Am ieșit din criză cu afaceri probabil de trei ori mai mari și poate de zece ori mai mare numărul de angajați.
În criza din 2008 eu nu am învățat mare lucru, am învățat mai mult din crizele pe care le-am produs noi singuri. În criza aceea chiar n-am avut mare luru de învățat pentru că nu am simțit-o. Crizele te ajută să înveți și sunt o ocazie extraordinară de învățare.
Centrala de cogenerare de la Suceava
Au fost mai multe lecții, dar dacă ar fi să vorbesc despre cea mai importantă lecție pe care am luat-o din acea experiență, a fost cea legată de limitele capacităților mele de a înțelege, de a decide, respectiv limitările, lipsurile de competență.
De altfel, sunt profesor asociat la un master de energie la FABIZ și asta predau studenților mei. Desigur că de fiecare dată când fac acest lucru, în fiecare an am acest curs, pe mine mă doare aproape la fel de mult ca atunci când am trecut prin această criză și am observat că nu trece durerea asta în timp, dar sper să-i las cu niște învățăminte.
Este vorba, pe de o parte, de hubris, de încrederea pe care o clădești în tine de-a lungul unei perioade, la vremea respectivă mai lungă, de 10-15 ani de succes.
Ai succes, simți puternic, consideri că ești suficient de pregătit pentru a lua decizii din ce în ce mai îndrăznețe. Și asta este bine, este frumos, pentru că asta este parte din ceea ce face ADN-ul unui antreprenor. Un antreprenor care nu își duce la limită și nu își depășește, nu își forțează aceste limite, după părerea mea, nu este antreprenor.
Problema este cum măsori riscul. Problema este în ce măsură expui și lucruri pe care n-ar trebui să le expui și pe care nu ai nici dreptul să le expui. A fost o decizie, în mod evident, eronată și asta a fost cea mai mare lecție: să învăț, să accept că eu, Corneliu Bodea, am greșit. Pentru că prima dată îți vine să dai vina pe orice altceva.
Sigur că putem face o listă de două pagini de situații și de lucruri care s-au întâmplat și despre care orice om care ar vrea să fie politicos cu mine mi-ar spune că a fost o situație, că nu aveam ce să fac.
Nu, ai întotdeauna ce să faci. Nu depinde de altcineva decât de tine atunci când ești antreprenor și trebuie să fii capabil să poți să iei deciziile calculat și să nu expui lucruri pe care nu ai voie să le expui, cum ar fi viața și expunerea angajaților tăi, pe care îi poți duce într-un risc extrem, în care să-și piardă locul de muncă. Riști să expui banii altora, cum sunt banii băncilor. Și multe alte lucruri.
Până la urmă și noi ca persoane, familia noastră, ajungem în niște momente în care, după 15 ani de activitate, după tot ce ai acumulat în acea perioadă, ești în poziția în care îți faci calculul și valorezi cu minus. Cred că noi valoram la un moment dat minus 20 de milioane de euro, că n-ar fi rămas nimic după noi.
Apoi mai afli ceva extrem de valoros în criză. Afli cine ești. În situații limită înțelegi cine ești cu adevărat, natura deciziilor tale, puterea cu care iei aceste decizii, cât de corect rămâi, cât de corect rămâi în deciziile pe care le iei, pentru că ești de foarte multe ori tentat să iei scurtături sau să găsești soluții care nu ar fi aliniate cu valorile tale. Îți afli valorile și afli cât de mult crezi în aceste valori.
Despre grupul ABBC-BBCA
Acum, aceste lucruri s-au suprapus. Motivul pentru că noi am înființat acest holding era același pentru care am și investit în centrale, și-anume faptul că ajunsesem la un moment de bună stare, compania funcționa foarte bine, era profitabilă, și am crezut că trebuie să facem niște pași.
Ideea pentru care ne-am dus să facem holdingul în Olanda a fost simplu, aveam deja în grup o companie înregistrată în Elveția, am dorit să dăm o structură internațională grupului nostru, avea nevoie de așa ceva și atunci a fost o alegere.
Am dorit să fim, să rămânem în Uniunea Europeană, de aceea ne-am ființat holding în Olanda și nu în Elveția. Diferența de taxe este nesemnificativă, nu acolo era diferența, oricum noi am fost și suntem subiect de taxe în România, noi ca persoane, deci nu ăsta a fost obiectivul, nu a fost o structură fiscală, a fost o structură de holding, de acoperire internațională. Și asta a fost aliniat în timp, s-a suprapus peste investiția noastră în centrală.
Ce înseamnă Adrem astăzi
Deci, grupul Adrem astăzi are trei activități principale, toate în domeniul energiei. Este activitatea din sfera serviciilor pentru infrastructura de transport și distribuție a energiei electrice, servicii de tip mentenanță, citirea contoarelor, instalarea de contoare.
Apoi avem compania de EPC Contracting, de antreprenoriat general, Adrem Engineering, care realizează proiecte complexe în domeniul energiei electrice, gaz. Am realizat sisteme precum automatizarea infrastructurii de transport gaz natural la Transgaz prin sistemul SCADA implementat de noi.
La asta se adaugă tot ce înseamnă automatizarea de-a lungul conductei BRUA, automatizarea a peste 100 de stații de transformare în zona de distribuție electrică a Transilvania Sud cu sistemul SCADA Acum facem racordarea la rețea pentru proiecte ale PPC, proiecte majore.
Apoi avem o companie care urmărește ceea ce eu cred că va fi cel mai important val al transformării în industria energetică, și-anume electrificarea, unde dorim să aliniem servicii și produse dedicate acestei componente a electrificării, cum ar fi instalațiile de fotovoltaice de dimensiune medie – adică și pentru prosumator, dar ne uităm doar la domeniul industrial, nu la domeniul privat – stocare, sisteme de încărcare pentru vehicule electrice. Deci servicii și produse.
Fosta ABBC, businessul nostru de familie, împreună cu care deținem acțiuni în aceste firme, s-a mutat în România și se numește BBCA astăzi. Este vehiculul de familie prin care noi deținem acțiuni în cadrul grupului Adrem, spre exemplu.
Și mai avem grupul de metalurgie, care este tot în proprietatea BBCA, dar nu are nicio legătură cu grupul Adrem, decât prin acționar. Acesta este condus de fratele meu și are compania din Elveția și o companie din România, plus alte companii din China, Turcia, SUA.
Acolo, prin intermediul acestor companii, fratele meu continuă să livreze această instalație de degazare a oțelului lichid, lucru pe care îl face cu succes și în prezent. La acest moment nu avem contracte în România, ci în exteriorul țării, în China, Suedia, Turcia și alte piețe.
Tranzacția cu ROCA Investments
Noi avem niște planuri de dezvoltare. Atenție, această investiție se referă strict la grupul Adrem, care include businessul nostru din energie. Ne-am dorit un partener de tipul unui fond pentru că dorim să creștem nivelul guvernanței, să devenim o grup de companii, poate cu potențialul de listare, și credem că am găsit chimie cu acest fond de investiții și planuri comune, de termen lung.
Noi ne-am dorit un investitor, un fond. care să nu fie de tipul fondurilor care ies după o anumită perioadă de timp, din mai multe motive. Pentru că ne dorim să construim pe termen lung, pentru că noi ca familie nu ne dorim să ieșim din acționariat, dorim să rămânem pe termen lung.
Și, așa cum am menționat, nu excludem pregătirea unei listări într-un interval de timp. Nu e nimic iminent, nu vreau să constituie asta un anunț, dar pentru asta dorim să trecem prin această experiență de consolidare a guvernanței și cred că un fond ne ajută pentru a trece prin aceste etape. Altimenteri, sunt foarte multe companii antreprenoriale care rămân în faza asta antreprenorială.
Eu cred că Adrem, care astăzi are peste 1.600 de angajați și a depășit 100 de milioane de euro cifră de afaceri merită să aibă un viitor care să nu rămână legat de una-două persoane, ci să se transforme într-un interval de timp dintr-un business strict antreprenorial într-o afacere care să conserve partea bună din spiritul antreprenorial, dar căreia să îi adăugăm guvernanță, reguli și, de ce nu, dezvoltarea prin intermediul pieței de capital.
Finanțări pentru inginerie
Cu siguranță este mai ușor să atragi finanțare decât acum 10-15 ani. În primul rând, s-a schimbat și abordarea noastră, a devenit mai precaută. Astăzi avem o expunere sub standardul industriei. Nu pentru că nu am avea spațiu să creștem. De aceea avem și un fond alături de noi pentru a putea să ne ajutăm în direcția asta, de aceea ne uităm și la piața de capital pentru a putea să atragem bani pentru, pentru că avem planuri solide de dezvoltare.
Dar cred că este mai ușor pentru o afacere astăzi să se finanțeze, chiar în domeniul antreprenoriatului general. Rămâne această problemă legată de sistemul bancar din România, care are puține sau deloc produse dedicate tipului acesta de activitate, de antreprenoriat general.
Pentru că în antreprenoriat general ai momente de vârfuri, în care ai nevoie de foarte mulți bani pe termene foarte scurt. Sigur că modul prin care se rezolvă această problemă acum este prin intermediul unor finanțări non-cash, cum ar fi scrisorile de garanție. Și asta am reușit cu băncile cu care lucrăm și suntem mulțumiți de răspunsul lor.
Cred că ar mai fi loc în intermediul sistemului bancar de dezvoltare unor produse cash sau non-cash dedicate finanțării unor proiecte, care au intensitate mare pe termen foarte scurt.
Transformarea sistemului energetic
Să vă spun cum cred eu că vor merge lucrurile în sistemul energetic, în general, nu numai în România, iar în România cu atât mai mult. Și o să folosesc aici experiența mea de peste 30 de ani în acest sector, cunoașterea pe care am dobândit-o în calitatea mea de membru al boardului Eurelectric, care este cea mai mare asociație de advocacy pentru energie electrică la nivel european, unde sunt reprezentate toate țările din Uniunea Europeană.
Eu cred că sectorul energetic va cunoaște cea mai mare dezvoltare din istoria sa. E adevărat că trebuie să ținem cont că acum 100 și ceva de ani s-a născut sistemul electroenergetic. Deci am putea spune că ăla a fost momentul transformator, dar cu excepția acelui moment inițial, eu cred că astăzi trăim cea mai mare dezvoltare.
Pentru că noi devenim din ce în ce mai electrici. Ceea ce înseamnă tranziția energetică, electrificare, în termeni consacrați deja, pentru că este mult mai eficient să fim așa. Pentru că tehnologiile de generare a electricității au evoluat, pentru că avem investiții uriașe în generarea pe bază regenerabilă, care în principiu este mai ieftină. Sigur, aduce și niște probleme, dar este mai ieftin. Și pentru că asta ne permite să recuperăm în mai puțin de 10 ani aceste sisteme de producție a energiei electrice.
Vă dau doar un exemplu, ca să ne dăm seama legat de această controversă cu mașini cu motoare cu combustie internă versus mașini cu motoare electrice. Pentru cei care nu cunosc, eficiența unei mașini care utilizează motor cu combustie internă, eficiența generală a transformării energiei din combustibil în lucru mecanic, este de până în 30%. În cazul unei mașini cu motor electric este de peste 80%.
Sigur, o să vină mulți să mă critice, dar este acel pas de transformare și a mentalității prin care trebuie să trecem. Ne aducem aminte cum era cu cutiile la automate, acum 15-20 de ani toată lumea spunea că nu este condus dacă nu simți tu că schimbi viteza. Iată că astăzi toată lumea conduce mașini cu cutii automate. Sigur că și acea cutie automată s-a schimbat mult în 15 ani, așa cum și autovehiculul electric are dificultăți de încărcare, de timp, de autonomie. Dar cum va fi peste 15 ani?
Încălzirea merge din ce în ce mai mult spre electric, vedem pompele de căldură, toate aceste lucruri care se numesc electrificare și care au ca principal avantaj creșterea eficienței. De aceea eu sunt absolut sigur că se va întâmpla. Întrebarea rămâne când și cu ce ritm.
Asta va aduce o presiune uriașă pe sistemul energetic, atât pe generare, pentru că vom avea nevoie din ce în ce mai multă energie electrică, cât și pe sistemele de transport și distribuție.
Și pentru că m-ați întrebat cum văd eu compania noastră și ce se întâmplă în acest domeniu, eu cred că asistăm la această revoluție, la cea mai mare dezvoltare din istoria energeticii. Adăugăm aici centrele de date, AI și așa mai departe.
În primul rând, cred că valoarea acestor active din domeniul energiei va crește, mai ales când vorbim de rețele. Rețelele sunt critice. Avem alternative la alimentarea cu energie, surse regenerabile, va apărea fuziunea nucleară, deci ne îndreptăm spre o abundență din punct de vedere al generării de electricitate.
Dar infrastructura e una singură și trebuie dezvoltată, ca să facă față. Compania noastră este fix aici. Compania noastră este conectată de acest activ furnizând servicii și produse de la A la Z, de la măsurarea energiei, întreținerea liniilor electrice, construcția rețelelor, modernizarea rețelelor, construcția stațiilor de transformare și așa mai departe.
Deci eu cred că aceste active se vor dezvolta foarte tare în perioada următoare, iar noi ne vom dezvolta împreună cu aceste active, fiind unul dintre cei mai mari furnizori de servicii și produse pentru infrastructura de transport și distribuție de energie electrică din România. Și, de ce nu, ne uităm inclusiv la extinderea activității noastre regionale și în alte țări.
Impactul AI
Dacă e să mă refer la influența pe care cred că inteligența artificială o va avea în domeniul energetic, eu cred că sunt cel puțin trei niveluri la care va juca un rol extrem de important. În primul rând, gestionarea sistemelor. Sisteme au au devenit deja prea complexe pentru a mai putea fi gestionate în timp real de altceva decât de inteligență artificială și vedem deja că există soluții deja solide în această industrie pentru a răspunde problemelor de gestiune a piețelor de energie, prognoza piețelor de energie, a gestiona sistemele mari de distribuție de energie, de transport de energie.
Astăzi avem prosumator, avem fluxuri bidirecționale, odată consumă, odată produce, toate aceste lucruri trebuie controlate și ajung într-o complexitate atât de mare încât inteligența artificială joacă deja și va juca un rol aici.
Apoi avem ceea ce înseamnă securitate cibernetică, cu inteligența artificială care joacă în două locuri. La ambele capetele acestei probleme, pe de o parte atacator, pe de altă parte apărător. Și aici trebuie să fim atenți, pentru că pe măsură ce devin mai importante sistemele electroenergetice, trebuie să devină mai bine păzite.
Iar al treilea nivel este legat de transformarea pe care eu cred că companiile de energie vor trebui să o facă, în sensul în care să nu fie niște companii care gestionează mișcarea unor electroni, ci niște companii care gestionează datele ce pot fi extrase din mișcarea acestor electroni.
Deci eu cred cu tărie că toate grupurile mari energetice trebuie să devină data-driven companies, trebuie să se bazeze din ce în ce mai mult pe datele pe care le extrag din utilizarea infrastructurii decât pe activitatea în sine. Și cred că aici AI-ul va juca un rol esențial.
Investiția în AFIN
Aici e o investiție sentimentală în AFIN, pentru că așa cum știți își dorește și face acest lucru și cred că este unic în România să finanțeze proiecte sociale. Mi s-a părut extraordinară ideea și mulțumesc prietenilor mei care mi-au oferit această posibilitate, să devin acționar.
Este genul de investiție pe care cred că și-ar dori-o oricine pentru că este atât o investiție care poate genera return, deși nu cred că va genera un return foarte mare, dar în același timp este o investiție care stimulează faptele bune, ceea ce eu cred că este extrem de important.
Eu cred că dacă noi în general oamenii am fi mai grijulii și mai atenți cu modul în care investim, în sensul în care să ne uităm ce bine produce investiția noastră și dacă am valoriza mai mult aceste investiții am trăi într-o lume mult mai frumoasă.
Alte investiții
Avem și alte investiții, alături de fratele meu suntem acționari într-o companie care gestionează o instalație de recuperare a cauciucului din anvelopele urzate pentru refolosirea acestuia. Iată tot o activitate cu o componentă puternică de grijă pentru mediu, de responsabilitate.
Și cred că astea sunt investițiile notabile. Sigur, sunt investitor pe bursă, dar ca familie ne uităm și la efectul pe care îl produce investiția noastră mai departe.
Următoarea generație
Dacă ne referim la Vlad Bodea, care este nepotul meu și băiatul cel mare al fratelui meu, compania în care este implicat nu face parte din grupul nostru. Este Bento, o companie listată la bursă, care dezvoltă software. Noi lucrăm foarte mult cu ei, ne furnizează niște sisteme și în sensul ăsta ne-am ajutat unii pe alții. Au testat sistemele pe pielea noastră, iar noi astăzi le cerem discounturi semnificative pentru produsele pe care le-au dezvoltat împreună cu noi.
Apoi este fiul meu, Andrei Bodea, care lucrează împreună cu mine în companie și împreună cu care ne uităm să optimizăm investițiile pe care familia noastră le face. El este sfetnicul meu principal și omul pe care îl consult întotdeauna în momentul în care doresc să fac o investiție în calitate personală sau a firmei de familie. Deci, în sensul ăsta, lucrează cu noi.
Restul membrilor din familie, cele două fete, Ana și Maria, una actriță, cealaltă avocată, și băiatul cel mic al fratelui meu, Adrian, care e arhitect, nu lucrează în companie.
Apropo de succesiune, care cred eu că este rolul familiei. Eu nu cred în succesiunea bazată pe obligarea unui membru de familie să preia administrarea afacerii, să preia executiv,conducerea businessurilor funcționale. De ce nu cred? Nu o exclud, cred că este minunat atunci când ai mixul de experiență, cu dorință, cu cunoștințe pentru a face acest lucru, este foarte valabil.
Acest mix este dificil însă de găsit. Pentru că de obicei copiii nu au experiența, pentru că nu au avut timpul necesar să câștige experiență în a gestiona, în a administra și câteodată nici nu își doresc. Fiica mea este actriță și are succes, nu și-a exprimat niciodată dorința să își abandoneze pasiunea ca să fie CEO al grupului.
Cred însă în faptul că rolul familiei este foarte important în a administra deținerile, nu în a administra companiile funcționale. Deci cred că toți membrii familiei trebuie să joace un rol. Și noi avem în sensul ăsta o înțelegere foarte clară.
Desigur că toți ne-au puternicit tot pe mine și pe fratele meu să gestionăm în acest moment acest strat al businessului nostru de familie și va veni timpul să predăm această ștafete către alți membri ai familiei. Însă conducerea operațională va fi făcută prin guvernanță, consilii de administrație, cu profesioniști.
.png)
.png)
