„Începând fără bani, fără infrastructură și fără track record în domeniul respectiv, singurele lucruri pe care te bazezi sunt încrederea pe care ți-o acordă oamenii și reputația ta ca individ”, a explicat Sorin Preda, fondator și CEO Global Vision, prezent în emisiunea A fost odată în business.
Antreprenorul a povestit despre perioada de început a Global Vision, când a avut de câștigat datorită unui set de valori: să stai lângă oameni când au nevoie de tine, să fii serios, să fii responsabil, să nu furi.
„Lumea are tendința să minimizeze importanța acestui gen de valori în business, dar după 20 de ani este singurul lucru pe care nu îl negociez și m-am despărțit de oameni foarte inteligenți și foarte valoroși din această cauză.Când ajungem la această parte care nu se negociază, lucrurile se termină.”
Cariera lui Sorin Preda a început în industria telecomunicațiilor, în anii 90, înainte de a intra în imobiliare în anii 2000.
În ultimele două decenii, el a devenit unul dintre cei mai cunoscuți antreprenori din piața imobiliară din România. Fondatorul Global Vision a dezvoltat și a construit în ultimii 20 de ani peste 50 de proiecte imobiliare, cu o suprafață totală de peste 1,8 milioane de metri pătrați, în special pe segmentul industrial și logistic.
A lucrat cu fonduri de investiții și a fost implicat în tranzacții de zeci și sute de milioane de euro cu investitori internaționali. În 2024, Sorin Preda a dat startul unui nou capitol și a lansat prin Global Vision o platformă de investiții pentru imobiliare, energie și tehnologie.
Ținta? Un capital inițial de 100 de milioane de euro de la investitori și structuri de tip family office. Ambiția? De a ajunge la un portofoliu de până la 1 miliard de euro.
Ce a mai declarat Sorin Preda în emisiunea „A fost odată în business”
Despre materia preferată la școală
Matematica, de departe, cu toate disciplinele ei, iar din tot ce a însemnat matematică, geometria în mod particular. Am fost fascinat de desen și de forme geometrice și de tot ce înseamnă calcule matematice.
Deși asta ar duce cu gândul la un profil mai realist, a doua pasiune mare a fost istoria. Mi-a plăcut foarte mult să citesc istorie, să înțeleg ce se întâmplă, de unde venim, încotro mergem. Și cred că e o combinație interesantă ca idee de dezvoltare personală. Să pui la bază un model de gândire cu sistem, cu proces, cu logică și să-l combini cu informații generale despre ce înseamnă lumea asta în care trăiești.
Despre sport
Legătura cu sportul cred că este una ombilicală, dacă pot spune așa. Pentru că fac sport de când mă știu și această pasiune pentru sport are legătură cu ce mi-a indus familia. Noi suntem patru frați, toți băieți, și tatăl meu ne-a cam împins de mici afară din casă. Și am avut parte de o copilărie frumoasă.
Fiind mulți, trăind și niște vremuri în care posibilitățile materiale erau limitate, noi ne-am făcut cam toate vacanțele la cort, în campinguri, cu program pe afară de dimineață până seara. Vara la mare, toamna și iarna la munte. De acolo am deprins toată pasiunea asta pentru activități outdoor și asta mă ține încă. Recent am făcut un hiking de iarnă foarte frumos.
Cred că vine din familie, dar și dintr-o genă bună, pentru că reușesc să fac efort intens cu ușurință la o vârstă destul de avansată. Pot să spun că în timp am dezvoltat și o filozofie de viață din ideea asta de a îngriji cele două lucruri cu care te naști, corpul și mintea. Și cred că dacă reușești să faci asta nu ai decât de câștigat. E o filozofie foarte simplă, foarte basic, dar te duce departe pe termen lung și te duce sănătos.
Despre liceu și facultate
Am intrat în liceul Sf. Sava, un liceu foarte bun, unde am avut parte de un mediu foarte competitiv. Am urmat o clasă de real, matematică-fizică.
Am fost destul de bun în aceste două domenii și mi-am propus neapărat să continui partea educațională în zona tehnică. Cea mai bună facultate disponibilă în România la vremea aia era cea de Electronică și de Telecomunicații și, probabil, cea de automatică, dar mi-am dorit foarte mult să urmez partea de Telecomunicații și am intrat în Electronică.
Trebuie să vă spun că după primele câteva săptămâni de mers la facultatea aceea, am mers acasă și m-am întrebat dacă sunt într-adevăr atât de bun la matematică și fizică pe cât credeam, deși intrasem printre primii în seria mea. Pentru că nu înțelegeam nimic, era totul foarte abstract, bazat foarte mult pe memorie, pe formule, pe o logică pe care o întrevedeai. Dar nu reușeam să conectez logica aia și teoria cu ceva practic. Și am hotărât că trebuie să încep să lucrez.
Despre primul job
Aveam în cap ideea de a dezvolta sisteme de telecomunicații și de a încerca să înțeleg puțin ce e în afara Pământului acesta pe care trăim și am avut o pasiune pentru comunicațiile prin satelit încă de mic.
Am început să caut joburi și am găsit un job la un distribuitor Motorola care se ocupa de sisteme de telecomunicații terestre. Pe vremea aia nu era sistemul acesta full duplex de telefonie mobilă, erau sisteme push-to-talk, semi-duplex, în care unul vorbea, celălalt asculta.
Mi-a deschis mintea către tehnologie avansată și către ce înseamnă cu adevărat cercetare și dezvoltare în zona telecomunicațiilor și chiar pot să spun că mi-am cultivat pasiunea asta pentru telecomunicații prin job.
Au fost niște ani în care România a început să bată în retragere pe partea de cercetare și inovare, s-au desființat acele institute de cercetare, s-au vândut active, lumea n-a mai fost preocupată decât de a importa tehnologie și eventual a învăța cum să o consume.
Deci cam așa am ajuns să lucrez repede în telecomunicații și mi-a modelat foarte mult viitorul. Pentru că am ajuns spre finalul facultății să îmi dau lucrarea de diplomă în rețele de telecomunicații terestre de generație a doua și am fost primul inginer licențiat în sisteme de comunicații terestre 2G. Și de acolo lucrurile s-au legat foarte frumos cu apariția și acordarea primelor licențe de telefonie mobilă.
Despre „școala” Connex
În zona de telecomunicații am început cu un proiect mai tehnic, partea de marketing și am contribuit la ce a însemnat lansarea produsului de internet service provider al companiei. Connex era o companie foarte interesantă la vremea respectivă, din foarte multe perspective.
În primul rând, pentru că a adus în România un lucru complet diferit legat de mobilitate și de felul în care comunică oamenii. După părerea mea, Connex este unul dintre motoarele care a contribuit la schimbarea mentalității în România, prin produsul pe care l-a oferit, dar mai ales prin cultura de a inova și de a aduce ceva nou tot timpul. Și ăsta e un lucru pe care l-a imprimat ca mindset angajaților.
Unul dintre lucrurile pe care astăzi nu le negociez în compania Global Vision e partea asta de cultură antreprenorială, care ține de mindset antreprenorial. Dacă am învățat ceva de acolo este că trebuie să-ți cultivi și să-ți păstrezi o gândire și un mindset de tip antreprenorial.
Ce a mai făcut Connex bun pentru generația aceea de lideri este că ne-a dat o structură. Nu știu dacă ați gândit cartea „Thinking fast and slow”. Eu cred că nativ am fost înzestrat cu o capacitate de a gândi rapid și cu o intuiție relativ bună. Ce ne-a dat Connex unei generații întregi de lideri, ne-a dat acel sistem de gândire lentă, așezată, bazat pe date, nu pe impresii sau pe opinii, bazat pe modele și pe procese, nu pe feeling sau pe reacții la stimuli de moment.
Am învățat enorm din acest punct de vedere și acesta este și motivul pentru care am stat atâția ani. Am trecut din zona tehnică în zona comercială, pentru că avansând cu dezvoltarea portofoliului de servicii compania a avut nevoie să creeze un organ intern care să vândă acest produs integrat.
Și tranziția mea de la product development în marketing către zona de sales s-a produs tocmai datorită acestor rezultate în dezvoltarea produsului și a capacității mele de a înțelege cum aceste produse se pot integra. Și am preluat o echipă de vânzări de conturi strategice care practic se ocupa de prima mie de clienți a companiei. Pe vremea aceea, cei 1.000 de clienți dădeau cam 60% din veniturile firmei.
Cum a intrat în imobiliare
Am asistat la un moment interesant de piață, care s-a numit liberalizarea pieței de telecomunicații. Și acolo am dezvoltat cumva o capacitate de a deschide și de a privi mai larg către piața și către economia românească. Pentru că eram în vânzări și lucram cu peste 1.000 de organizații, dintre cele mai mari, companii private sau companii de stat.
Și ce am văzut acolo vis-a-vis de domeniul de real estate este că el creează niște sinergii uriașe și astăzi cred că este domeniul care creează cele mai multe conexiuni în economia oricărei țări. Am mai simțit și oportunitatea care s-a numit deschiderea pieței imobiliare și capacitatea ei de a atrage capital și de a face dezvoltări.
Ce avea România la începutul anilor 2000? Avea un stoc care a început să îmbătrânească pe partea rezidențială, nu avea birouri de clasa A. Câțiva investitori greci și câțiva investitori din Israel au început să aducă pe aici ideea asta de birouri de clasa A. Nu înțelegeam foarte bine ce înseamnă noul model de produs de logistică și industrial, apăruseră niște fabrici germane, în special pe zona de vest a țării.
Despre decizii
Deciziile mari în viață nu le-am luat pe intuiție. Deși sunt înzestrat cu o intuiție bună, deciziile majore le-am luat pe bază de gândire lentă și pe bază de analiză și de date. Poți face o analiză pe bază de date, care te va duce pe marginea schimbării, dar decizia de a face o schimbare vine tot într-un moment de decizie rapidă, adică trebuie să te arunci către oportunitate.
Aici cred că se face diferența în România, între cei care au curajul de a face schimbare și cei care și-au planificat tot, văd, înțeleg, dar nu fac schimbarea. Acela e momentul în care e nevoie de mai puțin raționament și, pur și simplu, de un salt în gol.
Începuturile Global Vision
La început, am căzut în gol circa 9 luni de zile, pentru că nu se concretiza nimic din ce credeam eu că se va întâmpla. Eu am înființat Global Vision în 2004, dar am plecat din Connex abia în 2005. Și în perioada de tranziție, până am asigurat succesiunea în companie, până am ridicat primele angajări și am făcut primele discuții pentru clienți în Global Vision am încercat să prind cumva o tracțiune și un prim contract.
Nu s-a întâmplat lucrul acesta. Am plecat și aproape 9-12 luni de zile am cam avut stomacul gol, pentru că nu suna telefonul. Ba mai mult, doar 1 din 10 contacte mai răspundeau la telefon. Și asta e o realitate pe care trebuie să o accepți. Dacă o accepți, o depășești foarte ușor, pentru că e o chestiune de consistență și de muncă multă. Dacă ți-ai propus să faci lucrurile într-un anumit fel și ți le planifici, e o chestiune de timp până îți reușesc.
N-a fost ușor prima perioadă, cred că primul contract l-am semnat după 9 luni de zile. Un contract micuț, care nu mi-a acoperit nici chiria pe două luni de zile. Am muncit aproape un an să livrăm acel contract, timp în care am început să consumăm din resursele foarte limitate pe care le aveam. Cred că aveam vreo 12.000 de euro, din care 6.000 am băgat în niște stocuri mici de materiale. Până la urmă, munca grea te răsplătește și am început să avem contracte cu câțiva investitori.
Cred că Ioannis Papalekas (n.r: fondatorul Globalworth) a fost unul dintre primii investitori cu care am lucrat și am lucrat foarte dedicat pentru el. El atunci a început să achiziționeze niște clădiri, intrase într-un proces de renovare și avea nevoie de o companie mică, dinamică, care poate să-i acopere toată partea de building technologies. Și așa am început, cu lucrări de refurbishment în clădiri de birouri mai vechi, cu investitori ca dânsul, de la care am învățat foarte mult.
Am luat-o de la zero. Am început pur și simplu cu un proces formal de vânzare, cu networking, cu procesul de a construi relațiile personale cu investitorii. Și acolo trebuie să ai răbdare, pentru că nimeni nu vine să îți încredințeze un contract fără să te cunoască foarte bine. Și trebuie să fii consistent și să stai acolo lângă oamenii ăștia suficient de mult timp cât ei să ajungă să te cunoască și să îți dea încredere. Mai ales că mulți investitori străini în țări ca România au fost păcăliți și nu cu sume mici.
Cam acesta a fost pariul. Nu am inventat nimic special, erau mulți furnizori pe zona de servicii de tehnologie pentru clădiri. Mai mici, mai mari, mai ieftini, mai scumpi, mai serioși, mai neserioși. Totul s-a bazat în prima etapă pe educația noastră, pe valorile astea de a sta lângă oameni când au nevoie de tine, de a fi serios, de a fi responsabil, de a nu fura.
Lumea are tendința să minimizeze importanța acestui gen de valori în business, dar după 20 de ani este singurul lucru pe care nu îl negociez și m-am despărțit de oameni foarte inteligenți și foarte valoroși din această cauză. Când ajungem la această parte care nu se negociază, lucrurile se termină.
Începând fără bani, fără infrastructură și fără track record în domeniul respectiv, singurele lucruri pe care te bazezi sunt încrederea pe care ți-o acordă oamenii și reputația ta ca individ.
Ascensiunea în antreprenoriat
Noi am început în zona de design and build pe partea de tehnologii de clădiri. Adică instalații de curenți la curenți tari, instalații HVAC, instalații sanitare. Și încet, încet ne-am extins.
Ce ne-a facilitat nouă această extindere a fost eșecul antreprenorilor generali care coordonau lucrările în proiectele respective. De exemplu, în proiectul de la City Mall am început ca un subantreprenor pe lucrări electrice și am terminat antreprenor general. Pentru că livram.
Pe vremea respectivă era o chestiune de mentalitate, piața era complet haotică în ceea ce însemna mentalitate antreprenorială. Oamenii luau avansul dintr-o lucrare, cheltuiau banii în alte lucrări. În general, consumer spending-ul era turbat, aș spune, adică nevoia antreprenorilor și a capitaliștilor de la vremea respectivă de a-și satisface poftele și nevoile personale de consume era foarte mare.
Noi am fost unii dintre cei care ne-am permis luxul unei case după 14 ani, ne schimbam mașina la 8-10 ani. Și lucrurile acestea se văd. La un moment dat investitorii ajung acolo, mai ales cei care nu sunt la prima generație, mai ales cei care au trecut prin faliment și au revenit. Ei înțeleg cam cât sunt de importante lucrurile astea.
Am crescut pe greșelile altora, să vă spun sincer, și pe greșeli simple, de comportament financiar, de atitudine responsabilă. Și pasul către antrepriză generală mare l-am făcut odată prin falimentul unui antreprenor de la proiectul Bob, care a intrat în insolvență - a luat prea multe lucrări, nu și-a calculat bine capacitatea de a livra, a intrat în insolvență.
Noi aveam o mare parte din lucrare și am fost on site alături de dezvoltator. Și nu doar cu know-how, acolo am fost alături de ei și am dat suport pe arii care nu erau în scope of work-ul nostru, pur și simplu. De exemplu, având un track record foarte bun în zona de sales, întotdeauna am fost alături de dezvoltatorii care mi-au încredințat partea de lucrări și cu zona de leasing. Întotdeauna am dat un value added service pe lângă core business, ceea ce a construit relații, încredere, perspectivă și am reușit să creștem.
Lecții crizei din 2008-2009
A fost un moment foarte greu și am fost foarte mult expuși. Norocul nostru a fost că, practic, am reinvestit capitalurile câștigate. Le-am lăsat, hai să spunem, ca și capitalul de lucru în companie și am avut posibilitatea să rezistăm financiar la ceea ce s-a numit rată de colectare proastă.
La un moment dat, cred că am avut o perioadă prin 2010-2011, în care din 10 euro facturați, colectam 2 euro. În condițiile în care numai serviciul datoriei către stat prin TVA, impozite pe salarii, impozite pe profit, era uriaș.
Anii 2010-2012 pentru noi au fost ani foarte grei, pentru că ne-am văzut toate profiturile blocate în acest capital de lucru care practic stagna în buzunarele investitorilor noștri, ale clienților noștri.
Și acolo a fost un alt efort și un alt travaliu uriaș să asistăm la tentativa lor sau la planul lor de redresare. Unii au reușit, alții nu au reușit. Am și pierdut câteva milioane de euro în procese de insolvență cu beneficiari care nu ne-au mai achitat facturile. A fost o lecție mare legată de ce înseamnă expunere, ce înseamnă managementul riscului.
Una peste alta, am ieșit bine. Poți să vezi două lucruri: poți să vezi partea de lecție învățată, fii conservator pe partea de finanțe și păstrează-ți tot timpul capitaluri de lucruri generoase, pentru că aceste momente vin.
Eu de fapt cred așa după 20 ceva de ani de antreprenoriat și vreo 10 de lucru în multinaționale, cred că noi avem două mari tipuri de cicluri în care operăm: debt cycle și business cycle. Când e business trebuie să pregătești debt, când e debt trebuie să pregătești business. Și dacă mergi așa anticiclic cumva cu strategia, ai șanse de reușită.
Prudența financiară ne-a ajutat enorm. Toți partenerii mei de la vremea aceea care au reinvestit câștigurile în dezvoltări, împrumutându-se extra ca să realizeze planurile, sau au plasat banii în lucruri de care nu aveau nevoie, au dat faliment. Și mulți dintre ei nu s-au mai ridicat.
Din perioada 2010-2012 sunt 4-5 oameni care erau de 5-6 ori mai bogați decât noi ca și grupuri, dar care au dispărut pur și simplu în executări silite, în ordine avalizate executate, unii dintre ei în anchete penale, din care nu reușești să te mai ridici. Pentru că este un sistem în care operezi și dacă acest sistem nu mai are la bază fundația numită reputația, mai ales ca antreprenor și mai ales ca antreprenor român, destabilizarea e foarte ușor să apară.
Oportunitate pe industrial logistic
Teza investițională am abordat-o mai mult misionar. În anul 2007-2008 am început să facem primele investiții. Am calculat noi așa, din 100 de euro profit, cât ar trebui să reinvestim în dezvoltări imobiliare proprii care ne asigură venit pe termen lung, unde eventual putem capitaliza printr-o vânzare calculată la randamentul produs de chirii.
Și atunci am analizat toate segmentele de piață, rezidențial, malluri, hoteluri, apartamente, birouri și industrial-logistic. Noi am început cu industrial-logistic, care era Cenușăreasă. Oamenii îmi spuneau că sunt prost, că ei nu înțeleg de ce nu bag în rezidențial să dublez sau să triplez banii.
Mă uitam la rezidențial pe acea vreme și era o jungă completă de la avizare, la autorizare, la evaziune fiscală pe vânzare cu bani cash, era ceva de care lumea ar trebui să vorbească mai mult pentru că sunt niște perioade negre din istoria economiei țării ăsteia. Și am spus că nu e pentru mine.
Am decis că merg unde mi se dă o autorizație pentru că lumea înțelege ce fac, merg unde o bancă înțelege business case-ul și îl poate finanța fără să-mi ceară nimeni nimic. Și am început cu dezvoltări foarte interesante pe regiunea de Vest. De ce Vest și de ce e acolo foarte multă logistică și industrial? Pentru că România nu avea rețea de autostrăzi. Și atunci toți investitorii mari se opreau la granița aia pentru că treceau repede în Ungaria de unde se conectau și își duceau componentele sau bunurile produse aici către firmele mamă pentru asamblare la produs finit.
500.000 mp și 50.000 de locuri de muncă
Și am dezvoltat primele 3-4 centre. Acolo ne-am atins limita de capital pe care o puteam aloca propriului portofoliu de investiții, pentru că a urmat acea perioadă în care nu am mai putut scoate cash din core business. Pentru că am avut blocajele financiare, a trebuit să finanțăm, să finanțăm, și am întârziat foarte mult dezvoltarea platformei de investiții din lipsa cashului.
Ce am făcut atunci? Ne-am gândit la alternative. Ne-am gândit cum ar putea să funcționeze acest lucru și în Globalworth, care ridicase capital și pusese România pe harta investițiilor strategice, am găsit un partener de joint venture.
Un joint venture care a produs efecte importante și pentru noi, dar mai ales pentru economie, dezvoltare regională, locuri de muncă. Cred că asta e cea mai mare realizare a grupului nostru. Cred că în ăștia 400-500.000 mp dezvoltați am pus pe hartă vreo 50.000 de locuri de muncă.
Dacă te uiți strict din perspectiva randamentului, industrial-logistic nu a fost cel mai profitabil domeniu, nici cel mai atractiv din perspectiva investitorului. Dar a fost unul care lasă ceva în urmă, la modul propriu.
Am fost recent la Londra și am discutat cu cei de la BERD. Primul lucru care ești întrebat astăzi când vrei să atragi capital mare este care e impactul proiectului tău în economia locală, regională, europeană. Ce faci cu banii?
Nu știu să vând ideea că fac apartamente, pentru că văd și acolo o valoare, dar dacă mă întrebați unde văd valoarea în zona rezidențială o văd în locuințe accesibile. Pentru că eu cred că trebuie să se întâmple și lucrul acesta. România are un stoc vechi, trebuie să facem ceva în zona de locuințe accesibile, mai ales în regiunile mai puțin dezvoltate.
Am început investițiile în 2008-2009 și le-am continuat atunci când am reușit să găsim sursa de finanțare, până la tranzacția din 2024, unde nu dintr-o strategie Global Vision – pentru că am văzut altfel acest domeniu, l-am văzut mai transgenerațional și astăzi văd foarte mult în sectorul ăsta – dar într-un joint venture e bine să-ți păstrezi o calitate de flexibilitate și să stai cu partenerul tău care ți-a asigura finanțarea, aproape de planul lui. Deci am vândut tot și am luat-o de la început.
Despre proiecte internaționale
Trebuie să-ți găsești diferențiatorul și trebuie să-ți găsești valoarea adăugată, în primul rând. Noi am făcut pasul acesta către internaționalizare prin relația bună cu clientul. Noi am livrat în Timișoara un depozit de 55.000 mp pentru Continental, care era atunci cel mai mare depozit al firmei din Europa Centrală și de Est. Și am fost puși pe lista de dezvoltatori a grupului Continental și invitați la o licitație pentru un proiect în Slovacia.
Când ajungi acolo e bine să ai un plan. Te-a invitat un client, te bucuri de credit, dar ești într-o țară străină, ești într-un mediu legislativ nou și te confunzi cu riscuri pe care nu le-ai gestionat. Lucrăm cu parteneri locali acolo și urmăm o strategie și niște principii pe care ni le-am fixat.
Am parteneriat cu un grup mare din Germania, care făcea partea de antrepriză generală pentru Continental, ne-am luat consultanți locali pentru tot ce înseamnă legal, financing, engineering și am derulat proiectul. A fost un proiect greu, pentru că ulterior acela a devenit cel mai mare proiect Continental din Europa.
De acolo am căpătat o vizibilitate către anumite canale de vânzări, cum sunt cele de consultanță imobiliară mare, cum sunt Colliers, CBRE, Cushman & Wakefield Echinox, care ne-au văzut și au spus „ok, aveți apetit pentru dezvoltare internațională”. Și ne-au găsit licitații pe Slovenia.
Slovenia a fost o altă aventură, pentru că am intrat într-un proiect foarte greu acolo, cu o parte de land development foarte complicată, cu achiziții la licitații, cu swap-uri de terenuri, cu autorizare către un aeroport care e un obiectiv strategic.
Au fost două proiecte de succes, eu aș fi continuat internaționalizarea atunci, cu un foarte mare apetit, stăteam foarte bine. Însă a venit pandemia, când gradul de incertitudine a fost foarte mare. Și nu prea știai în ce direcție să o apuci.
O tranzacție istorică
Am avut două tipuri de colaborări cu Globalworth. Am avut o colaborare în care am acționat pentru ei ca dezvoltator, adică identificam oportunități de terenuri cu proiecte de construcții și închirieri pe termen lung și plasam capitalul lor acolo. Adică ei dețineau activele de la început.
Am avut a doua formă de colaborare, în care noi dezvoltam și dânșii cumpărau, și joint venture-ul, care a fost 50%-50%, unde ei se ocupau mai mult de partea de fundraising și noi de partea de delivery. Și am dezvoltat destul de mult.
Finalul poveștii a avut mai mult de a face cu strategia financiară a grupului Globalworth, care a decis la un moment dat că pentru a păstra o poziție safe în relația cu partenerii lor de finanțare, un exit ajută. S-a făcut exitul.
A fost un split deal, în sensul că o parte din portofoliu, cel care era 100% deținut de ei, a fost tranzacționat cu cei de la CTP, iar ce rămăsese în joint venture, cu cei de la WDP. A fost o tranzacție de tip share deal, dar care a vizat integral portofoliul de active în industrial și logistică. Atât Globalworth, cât și Globalworth-Global Vision.
Multe de învățat. Dacă mă întrebați acum, fără doar și poate că am spus-o și public de mai multe ori, nu mi-am dorit și nu cred că a fost cel mai bun moment, dar nici nu cred că e bine de altfel să cauți întotdeauna perfecțiunea. Trebuie să cauți progresul și din punctul acesta de vedere am spus ok, mergem înainte.
Negocierea în sine este o școală. Când ai un virtual data room care conține câteva zeci de mii de documente, când sunt zeci, poate peste o sută de consultanți angrenați din partea tuturor părților implicate în negocieri, este o poveste de cum se fac tranzacțiile de sute de milioane.
Practic, a fost o tranzacție de peste 300 de milioane de euro, pentru că cele două s-au întâmplat în paralel și s-au concluzionat cam în același timp. E interesant să vezi cum gândesc cumpărătorii, cum gândesc băncile comerciale implicate, cum gândește un fond de investiții, cum gândește o platformă antreprenorială.
Pe lângă capital, pe lângă notorietate, pe lângă faptul că organizația a învățat foarte multe lucruri, pentru mine principalul câștig a venit din provocare. E bine din când în când să te împingi pe marginea schimbării singur, că nu te duce nimeni acolo. Sau dacă te duce cineva, riscul să fie ceva rău e foarte mare.
Am anticipat momentul tranzacției și am început să ne gândim care e viitorul companiei ăsteia. Ce îmi doresc să mai fac? Când vom vedea banii din tranzacția va interveni și la mine automulțumirea? Mă voi retrage și eu pe undeva și voi investi în produse safe care generează randamente bune an de an fără să mai necesite muncă? Și acesta este de fapt principalul câștig. Nu ajungi acolo ușor.
Dacă aș fi stat în joint venture, dacă am fi continuat să investim în același model de business, foarte puține lucruri poți să schimbi cu investitorii mari. Deci cred că dacă ar fi continuat ciclul ăsta, probabil că ajungeam astăzi la 550.000 la 650.000 de metri pătrați dezvoltați, dar aș fi ratat momentul acesta de oportunitate să văd ce pot să fac singur cu adevărat.
Deschiderea către energie probabil că ar fi venit pentru că trendul de green și ESG-ul era prezent în toate discuțiile noastre de zi cu zi, dar deschiderea către tehnologie mai puțin, către produse alternative la logistic-industrial mai puțin, nu mai spun de ideea de a crea propria platformă de investiții pe care să o listez și cu care să alimentez planurile de internaționalizare.
Pentru mine acesta a fost marele câștig de acolo și marea lecție pe care mi-am arătat-o eu mie. Când ești implicat în ceva ce merge, foarte greu te duci pe marginea schimbării singur. Iar schimbarea pe care noi o facem astăzi este uriașă, iar perspectiva este imensă de a face lucruri noi.
Global Vision Investment Fund
Lucrul cel mai important care s-a întâmplat de la sfârșitul lui 2024 până la sfârșitul lui 2025 a fost construcția a ceea ce nu vezi niciodată la un business, adică teza de investiții, modelele de investiții, produsele de investiții, primele realizări, primele implementări care validează ce am spus mai devreme.
Și toate lucrurile acestea pentru noi s-au întâmplat anul trecut. Am început primul proiect de retail, am început o dezvoltare interesantă de industrial, am finalizat un proiect de birouri și am construit un pipeline.
Fiecare dintre aceste trei segmente, ca produse implementate, validează o teză care arată potențialul de a realiza anumiți indicatori financiari. Noi măsurăm 3-4 indicatori la care se uită orice fel de investitor. Și i-am validat pe fiecare dintre aceste clase de active, la dimensiuni relevante, investiții de peste 10 mil. euro pe fiecare dintre ele.
Am construit un pipeline care arată că pe fiecare dintre aceste domenii există un equity proposition. Asta ne cer toți investitorii când ne așezăm la masă cu ei. Ce înseamnă retail la voi? În retail trebuie să faci o analiză să vezi unde e potențialul de creștere, cât de rezilient este produsul, ce se întâmplă cu el dacă apare o criză.
Asta a fost munca cea mai grea și nu s-a văzut anul trecut. Iar ea a venit la pachet cu echipă nouă, cu oameni noi, cu integrare, cu schimbări. Când vine cineva într-o echipă mai pleacă altcineva.
Și în acest moment avem un proof of concept, avem un pipeline și suntem în anul 2026 în care am început să pitchuim investitori. În cazul investitorilor avem o teză și o teorie și o analiză întreagă. Pentru mine e foarte important ca platforma asta să ofere cel puțin două atribute oamenilor care sunt interesați de ea, nu neapărat ca investitori, ci către orice parte interesată.
În primul rând, trebuie să ofere o rigurozitate operațională și o structură de guvernanță. Și la acest lucru nu vom face rabat. Nu cred că vom reuși să acomodăm aici un capital mai sălbatic, nu ne dorim, și am fost abordați și am respins astfel de propuneri deja, pentru că lumea pur și simplu încearcă să se valideze prin tine, încearcă să transfere brand equity, să transfere ideea de seriozitate și nu îți dorești lucrul ăsta.
În al doilea rând, vrei să îi dai un produs rezilient investitorului care a pus bani și încredere și care te-a responsabilizat prin gestul acesta. Și nu știu dacă are de-a face cu anii petrecuți în industrie sau cu anii de viață pe care îi am în spate, dar după 25 de ani încetez că pot să îmi imaginez că pot prezice viitorul. Cu toată capacitatea mea de a intui lucruri, nu mă mai bazez pe asta atât de mult. Mă bazez pe ea în momente de criză.
În rest, vreau să fie model. Vreau să fie slow thinking process, dacă putem. Și ăla trebuie bazat la proces. Cu procesul, cu analiza, și cu track record-ul, anul acesta pitchuim bani. Și ce ne-am propus noi este ca pe lângă family offices, să fie high net worth individuals. Oameni cu averi interesante, oameni care eventual și-au câștigat banii și nu sunt investiți corect în real estate.
Noi nu pitchuim în momentul de față investitori de real estate. Pentru că mulți dintre ei și-au realizat propriile platforme. Dintre family offices românesc dau exemplu grupul Dedeman, un grup așezat, care produce foarte mult cash, este investit în real estate, stă foarte bine acolo, nu are nevoie de nimic, angajează resurse competente, știe să își facă businessul.
Noi țintim și pitchuim grupuri care au făcut bani în alte domenii și care nu își doresc orice fel de investiții în sectorul imobiliar. Și cred că unii dintre ei s-au și săturat de propriile decizii de a investi în imobiliare, în special în zona rezidențială. Pentru că rezidențialul, dacă nu e făcut cu structură și cap ca investiție, începe să gestioneze probleme de administrare, probleme de gestionare, probleme chiar de exit la un moment dat.
Noi nu propunem produsul acesta, noi practic propunem un randament care vine dintr-o chirie garantată de o companie cu un profil pe termen lung. Unde? Într-un portofoliu care are două sau trei sau patru tipuri de produse complementare, deci este rezilient, este testat, nu stă într-o singură geografie, într-o singură clasă de active, și cred că avem foarte multe șansa să atragem capital interesant în platformă în 2026.
Pe lângă capital privat, eu îmi doresc foarte mult un capital instituționalizat. Acesta e motivul pentru care discutăm cu entități de tip BERD, pentru că îți creează o stabilitate și o structură de guvernanță care te aliniază la tot ce este trend actual. Și cred că vom opta pentru un mix din cele două profiluri.
Anul acesta suntem într-un management de pipeline care vizează și achiziție de active existente. Ne dorim să punem în portofoliu și niște landmarks, niște clădiri existente, cu o valoarea foarte mare, cu o stabilitate mare și cu o amprentă mare în portofoliu. Și ne dorim să continuăm ceea ce dă investitorilor randamente mai bune și-anume proiecte de dezvoltare.
Estimez o posibilă dublare a pachetului care are o valoare cam de 100 de milioane de euro acum, deci probabil că vom ajunge la 200 de milioane de euro active la finalul anului 2026. Deși am anunțat că țintim 1 miliard de euro, nu suma în sine e ținta, ci matching-ul cu profilul pe care îl vizăm la fiecare investiție în parte.
În ce ai investi 1 miliard de euro?
În energie și în tehnologie. Cred că suntem români, investim în România și România are nevoie să continue procesul de industrializare. Industrializare competitivă nu poți să faci decât dacă ai stabilitate la costul energiei și resurse disponibile. Și aici, cel puțin pe hârtie, arătăm foarte bine.
Dacă România reușește să-și aducă la îndeplinire planul cu extracția de gaze din Marea Neagră, să își facă acorduri de vânzare a produsului acesta și, foarte important, să întoarcă în economie un cost competitiv la energie, cred că șansele ca noi să devenim al doilea hub de producție din Europa Centrală și de Est sunt foarte mari.
Aici aș investi și aș investi foarte mult în tehnologie în continuare, pentru că industrializarea se va face din ce în ce mai mult pe bază de modele și matematice AI și acesta e un proces de tip custom development, adică trebuie să iei fiecare producător în parte, să-i înțelegi nevoia și să-i antrenezi modelul și e foarte mult business de făcut pe zona asta.
Despre impactul AI
Eu când vorbesc în general despre AI, nu mă refer la aplicații de tip ChatGPT sau la consumer market. Fără doar și poate e un instrument util fiecăruia dintre noi, ne ajutăm de el în fiecare zi, învățăm mai repede lucruri, găsim informații rapide.
Dar eu cred că AI va ajuta foarte mult partea de cercetare-dezvoltare-inovare și partea de optimizare a producției, adică procesele industriale mari de producție. Și ca să poți face acest lucru, trebuie să intri undeva ca nișă de dezvoltare între industria care astăzi face automatizări sau robotizări și tehnologii sau oamenii care astăzi desenează procesele de producție pentru fabrici, pentru branduri.
Dacă reușești să te așezi în mijloc, și să mapezi procesul acesta, făcând legătura cu sistemele actuale de automatizare și de roboți, câștigi. O aplicație simplă care se bazează pe un model AI este Computer Vision. Camere care filmează, detectează, procesează, compară și scot la final un rezultat de eroare într-un proces de producție.
Lucruri pe care să știți că astăzi în continuare în fabrici le fac oamenii, unii dintre ei chiar cu lupa, foarte rudimentar se întâmplă lucrurile, adică dau exemplu producătorilor de amortizoare. Un amortizor defect scoate un anumit sunet. O piesă prost turnată are o anumită formă, are un anumit detaliu de fisură în material, pe care o cameră deșteaptă îl poate vedea.
Dacă reușești să faci astfel de produse, în primul rând salvezi cost de producție, dar, mai mult decât atât, salvezi ceea ce înseamnă costul de mentenanță și de service. Gândiți-vă că un milion de amortizoare cu o mică fisură în material, puse pe un milion de mașini vândute în toată lumea și rechemate în service, de multe ori poate însemna falimentul unui brand.
Aici e foarte mult de lucrat, în asta cred foarte mult, deci cred că AI industrial va duce la optimizări și foarte mult la inovație, pentru că gândește mult mai repede decât noi și procesează mult mai repede decât noi.
Investiția la Dinamo București
Nu am avut o teză de investiții pentru proiectul Dinamo, acolo a fost mai mult o gândire rapidă, cum spuneam mai devreme, adică ceva emoțional, din impuls. Este un club la care țin, am copilărit în Ștefan cel Mare, am făcut sport acolo, era un brand național care era în prag de dispariție. Și am fost abordat de o echipă care încerca să găsească surse de finanțare și am intrat în câteva discuții cu dânșii. Să spunem că a fost o teză emoțională în legătură cu proiectul Dinamo.
Ce cred despre ideea de a analiza un proiect de tip Dinamo ca proiect de investiții, cred că este foarte interesant. De ce? Dacă ne uităm la trend, cred că oamenii vor avea din ce în ce mai mult timp și probabil un venit confortabil. Ce faci când ai timp și bani? Consumi. Ce consumi? Entertainment.
Eu cred că fotbalul este unul dintre cele mai puternice produse de entertainment, pe care oamenii le consumă deja foarte mult. M-a rugat cineva să iau din Londra un bilet pentru un meci Chelsea și era sold out de 5 luni. Echipele de fotbal sunt un produs de entertainment. Dacă vă uitați de la numărul de fani până la bugetele pe care le fac din vânzare de publicitate, din merchandising, sumele arată din ce în ce mai bine.
Despre investiții în SUA
Eu cred că în România sunt foarte puține grupuri sau familii sau entități care au produs suficient cât să-și permită să abordeze tema unor investiții serioase în SUA. Noi, de exemplu, vom începe de anul acesta niște investiții în câteva fonduri de investiții de tehnologie din Texas.
O facem din două motive. În primul rând pentru că învățăm foarte mult despre ce înseamnă piața de tech și de investiții de VC din Statele Unite. În al doilea rând, vedem cum arată o companie care a ajuns pe piață să ceară bani prin astfel de fonduri în raport cu ce găsim aici, pentru că e o discrepanță uriață.
Ceea ce americanii numesc startup și ceea ce românii numesc startup nu are nicio legătură. În SUA un startup e deja ceva consacrat, în România de cele mai multe ori e o idee. Startup-ul care trece către un accelerator și cere bani unor investitori are deja un produs validat de piață, certificat, omologat, vândut și are nevoie de bani pentru creștere. În România am participat la câteva pitch-uri pe așa-zise startup-uri în care oamenii dezbăteau idei.
Cred că e bine să transferăm puțin capital în SUA pentru a învăța. 1 milion de dolari, cât ne-am propus noi să investim din Global Vision Investment Fund în acest fond din Texas, sunt bani foarte puțini, dar cred că return-ul va fi foarte bun. Din ce ne-am uitat noi pe primele produse, au undeva la 25% pe an.
În schimb, ce învățăm de acolo și cum am putea să conectăm ecosistemul nostru antreprenorial de R&D în zona de tech cu cel american, aici văd o oportunitate uriașă.
Cât de atractivă e România
România are oportunitățile ei și cred că noi trebuie să gândim cu capul nostru și să avem puțin mai mult curaj, să avem mai multă inteligență emoțională la nivel politic, încât să înțelegem că fără stabilitate țara asta este în junk, se împrumută scump, plătește cele mai mari dobânzi astăzi.
Probabil că singurul motiv pentru care nu suntem în junk e apartenența la UE, pe care o parte dintre noi am început să o luăm așa ca pe un dat. Nu e un dat, e cu obligații asumate, cu responsabilități.
Dacă vrem să vorbim despre cât de atractivă e România, trebuie să ne uităm la toate categoriile de stakeholders. Unul foarte important e legat de stabilitatea politică. Dacă politicienii noștri nu înțeleg că nu poți să arunci țara în aer la fiecare 3-4 luni și să zici că îți iei jucăriile și pleci, deranjează foarte mult acest lucru. Și nu pe mine, ci pe cei care se uită, cum e BERD, care a investit o sumă record anul trecut în România, 1 miliard de euro. Și o spun detașat, n-am absolut niciun fel de afinitate și afiliere politică.
Pe de altă parte, ce pot să vă spun că mă bucură este faptul că nu mai facem întâlniri de dragul de a face întâlniri pe afară. Pare că România încearcă să își construiască o agendă și în agenda aceea încearcăm să cerem lucruri și să oferim lucruri. Până nu demult să știți că doar ofeream, nu ceream, nu negociam. Și nu poți să ridici un mediu așa, pentru că lumea te ia drept servitor. Ar trebui cumva schimbată paradigma asta.
.png)
