Antreprenorii români au trecut în ultimele decenii printr-o serie lungă de provocări economice și de business, ceea ce le-a dezvoltat reziliența, dar și flexibilitatea, după cum a explicat Andrei Gemeneanu, cofondator și managing partner Morphosis Capital, în emisiunea „A fost odată în business”.
„Mie îmi place să spun că antreprenorul român poate să predea antreprenoriat la Harvard. Pentru că antreprenorul român a trecut printr-o grămadă de gaze ale economii noastre postdecembriste, a trecut prin boom, prin hiperinflație, prin volatilitate, prin crize, a trecut cam prin orice ne putem imagina.
Și cred că antreprenorul român are o reziliență și o flexibilitate care este într-adevăr tipică antreprenorilor din piețe emergente, de care trebuie să fim foarte mândri și cumva cred că acesta este filonul puternic prin care trebuie să dezvoltăm.”
Andrei Gemeneanu s-a remarcat la începutul anilor 2000 drept unul dintre primii expați români care au făcut carieră într-o multinațională. A lucrat timp de 15 ani în gigantul Unilever, în șapte țări, unde a ajuns până la poziția de vicepreședinte.
S-a întors în țară și a lansat, împreună cu Simona Gemeneanu, Dragoș Petre și Gabriela Dumitru, primul fond de private equity marca Morphosis Capital, prin care a investit în companii precum Clinicile Dr. Leahu sau Stay Fit Gym.
Au marcat exituri de succes, iar în 2024 au lansat al doilea fond și au ridicat un capital de 130 de milioane de euro, reușind să atragă trei investitori instituționali și capital de la antreprenori români.
Ce a declarat Andrei Gemeneanu despre începuturi
- Am fost coleg de clasă în liceu cu doi dintre partenerii Morphosis Capital.
- Deși am fost într-o clasă de matematică-fizică, am oscilat în permanență între real și uman. Uitându-mă în spate, ce m-a influențat este că m-am calificat la Olimpiada Națională de Fizică, unde am luat mențiune, și am luat de două ori menține la Olimpiada Națională de Engleză.
- Am terminat ASE (Academia de Studii Economice) în 1999, când o facultate de business din România nu te învăța foarte mult. Adică la cursul de resurse umane aveam tipuri de mișcări ale mâinii la strung. Programa nu avusese încă timp să se adapteze la realitatea unei economii de piață și să aducă concepte reale din business. Tot timpul spun că la terminarea facultății nu știam nimic despre nimic.
Despre cariera în multinațională
- Am intrat în Unilever printr-un program care se numea High Potential Graduate Recruitment Scheme. Era un program global prin care Unilever încerca să colecteze tineri cu potențial și am avut norocul să fiu ales. Cred că am fost în România 1.300 de candidați pe patru joburi.
- Am lucrat puțin mai mult de un an în România, după care directorul de resurse umane m-a întrebat dacă mă interesează să plec trei luni la Praga. Și din trei luni s-au făcut 15 ani și 7 țări.
- Eu în Unilever am început în marketing și apoi am intrat în general management și m-am specializat pe nișa de a cumpăra companii antreprenoriale pentru Unilever, pe care ulterior le integram mai mult sau mai puțin în businessul mare.
- Mi-am petrecut ultimii ani în headquarter-ul global Unilever din Londra, ca Global Vicepresident și am avut devreme oportunitatea de a lucra la intersecția dintre o companie multinațională și business-uri antreprenoriale.
- Și am trecut în mai multe geografii, în mai multe setup-uri prin dinamica asta care a rămas foarte importantă și care cumva eu o văd ca fiind la baza Morphosis Capital, și-anume cum creezi ceea ce numesc eu în engleză „a fusion culture”, o cultură mixtă în care combinăm rigoarea și mindset-ul global pe care le aducea o multinațională cu spiritul antreprenorial al acestei companii pe care Unilever le cumpăra.
Despre întoarcerea în România
- Între experiența mea și experiența Simonei (n.r: Gemeneanu) existau sinergii foarte bune. Eu sunt în ADN-ul meu un operator, am capacități de general management, iar Simona era un expert în M&A, în ultimul ei rol a fost Head of M&A pe Europa pentru Thomson Reuters. Și am simțit că aceste skill-uri sunt complementare și putem să facem ceva interesant cu ele.
- Ne-am întors în România după 15 ani, timp în care eu nu am avut nicio relație de business cu România. Nu-mi cunoșteam aici decât prietenii de liceu, nu aveam niciun network. Am venit și am închiriat o cameră de 12 metri pătrați la Regus, ne-am uitat unul la celălalt și am zis „now what?”
Despre Morphosis Capital
- A venit acest apel de la European Investment Fund pentru crearea de noi echipe de fund management, noi echipe de private equity și, în paralel, noi echipe de venture capital și am fost acolo, am spart ușa la șase dimineața, pentru că era exact ceva care mergea în linie cu gândul și cu obiectivul cu care am venit de la început înapoi în țară.
- Echipa noastră de pornire cred că a fost o echipă neobișnuită pentru industria de private equity. În general, echipele noi sunt echipe care pleacă dintr-un alt fond. Noi am format o echipă care în esență venea din industrie.
- Pe scurt, Gabriela (n.r: Dumitru) are o carieră mai clasică sau mai relevantă în mod evident pentru industria de private equity, a petrecut vreo zece ani la PwC și după tot circa 10 ani la Innova Capital. Simona avea experiență de M&A, iar Dragoș (n.r: Petre) a fost în corporate finance întreaga lui carieră sau în diferite roluri financiare pentru toată cariera lui, iar eu veneam din general management.
- Am învățat foarte multe lucruri din primul fond. Cred că în primul rând am învățat că strategia funcționează și că dacă mergi pe nișe neconsolidate și ești pregătit să faci acel hard work și să creezi lideri pe nișa lor, acele active sunt foarte valoroase.
- Este în ADN-ul nostru această gândire de a construi lideri de nișă la nivel național și a încerca în egală măsură să fim un partener pentru expansiunea internațională.
Despre relația cu antreprenorii
- Nu este focusul și ADN-ul nostru să preluăm 100% un business. Întotdeauna intrăm într-o formă de parteneriat cu fondatorul sau cu fondatorii unei companii.
- La nivel uman, am învățat că în businessul ăsta de private equity suntem bine pregătiți să alegem sectoare cu potențial, companii cu un model de business diferențiat, companii care au un avantaj competitiv, antreprenori care au drive și pasiune, dar am învățat că întotdeauna cel mai greu lucru ține de dinamica umană.
- În fondul II avem un proces dezvoltat de noi, îi spunem human due dilligence, în care încercăm să anticipăm și să vedem latura umană cu aceeași disciplină cu care analizăm financial, legal, tax, etc. Vrem să vedem în ce măsură un fondator este pregătit să delege, să construiască o echipă de management. De la caz la caz, păstrăm fondatorul în poziție de CEO sau aducem un CEO și ridicăm fondatorul la nivel de board.
- Am învățat că nu trebuie să fim dogmatici și să aplicăm principiul „one size fits all”. Trebuie să lucrăm diferit cu un antreprenor pur, cum este Jerome France de la EMI International, față de Vlad Ardeleanu de la Medima Health, care este un manager corporatist cu foarte, foarte multă experiență.
- În medie, ne uităm la 300 de companii pentru a face o investiție, filtrăm într-un sample de 50, apoi un sample de 15-20 de companii, dar rația per total între vârful pâlniei și finalul procesului este de 1 la 300.
Despre private equity
- Trebuie să fim conștienți că industria de private equity și venture capital în România este foarte, foarte la început.
- Pentru a dezvolta industria de private equity avem nevoie de track record, atât în fața investitorilor, cât și în fața antreprenorilor. Trebuie să avem fonduri de succes, companii de succes, povești de succes. Și aici e jobul nostru.
- În același timp, trebuie să arătăm beneficiile unui parteneriat cu un fond de private equity, pentru antreprenori. Când Stay Fit Gym se extinde de la 7 la 50 de locații în patru ani, sper că acolo se vede rolul unui private equity.
- Cred că avem nevoie de povești de succes la nivelul industriei.
- În fondul II avem peste 30 mil. euro capital local antreprenorial românesc. Cred că aici există o foarte mare oportunitate pe viitor.
